导语：如何才能写好一篇如何进行成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：土建工程；项目管理；成本控制
办公楼、宿舍楼、餐厅、食堂等或大或小的土建工程是每个企事业单位都要面对的工程项目，对于上述土建工程项目的成本控制、资金拨付、财务审计等都是每个单位财务人员都要面对的首要问题。虽然当前大部分土建工程都实行项目法人制、招投标制、合同管理制和社会监理制等“四制”管理模式，但是由于单位性质、人员结构不同，财务管理人员所承担的管理责任不尽相同，特别是由于部分业主方经验缺乏、制度缺失，工程监督和财务管理不到位，致使许多承包方高估冒算、造价失控，施工方偷工减料、以次充好，导致国有资产受损或流失，严重的会造成工程建设领域职务犯罪。所以加强土建工程的成本控制对于投资业主方、社会监理单位和中标施工单位来说意义都非常重大。
在上述土建工程施工中我们主要分类采取了三类不同的施工方法和程序。一是对病房楼主体工程项目进行统一社会招标施工。二是对设备及装饰等附属工程项目由业主参与单独进行招标采购。三是对零星工程项目由项目部自行组织施工。根据不同的施工方法和施工工序对施工过程进行相应的成本控制。
一、主体工程的施工及成本控制
1精心选择设计方案
病房楼建造方案的好坏直接关系整个项目的工程造价、建设工期和使用功能。我们在设计方案的选择上摒弃了只注重设计效果是否美观、设计收费是否合理等传统误区。选择方案时在考虑造型、造价的同时主要从功能是否完善、布局是否合理、安全是否有保障等方面优选设计方案。在选择功能的同时兼顾考虑钢材、水泥等主要原材料品种及用量，努力在方案选择上把工程造价降到最低。
2实施“四制”管理模式
方案选择好后，项目的组织实施是建设成本控制的关键。为此我们充分吸收借了当前工程建设领域通用的项目法人负责制、招投标制、合同管理制和社会监理制“四制”管理模式，从项目的立项、招标、实施到计量支付严格遵循“四制”管理模式的规范，本着公平、公正、公开、透明的原则运作整个项目。
二、设备及装饰等附属工程的安装施工及成本控制
电梯、空调、医疗设备以及装饰工程等是该项目的重要组成部分，由于其专业性和技术性，不可能和土建项目招标捆绑进行。为此我们一是根据需要认真确定所需设备的主要性能指标和主要技术参数，确保设备招标的有章可依。二是招标过程中确保竞争的充分有序，确保选择到优质、低廉且服务优良的设备。三是严格明确不同设备的缺陷责任维护期，通过扣留不同比例质保金的方式，确保采购设备的正常使用和售后服务。四是对铝合金窗、地板、面砖等大宗装饰材料不直接纳入土建招标，作为业主方单独组织的进场招标项目，通过建设项目部的质量价格全程参与，确保工程质量和费用。
三、零星工程的施工及成本控制
配餐间、厕所、医疗垃圾处理站等配套零星工程虽然占整个土建项目的份额不大，但是由于其组织实施是业主方自行完成的，而一般的业主方都缺乏相应的技术经验和管理措施，所以在零星工程施工中存在的问题较多，这也是成本控制的难点。上述零星工程施工主要由建设项目部负责施工，施工过程中主要从人工费、材料费、机械使用费等方面进行了成本控制。具体控制方式方法如下。
1人工费的控制方法
人工费占全部工程费用的比例较大，所以要严格控制人工费。一是要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。二是要加强人员工资管理，充分调动工作人员的积极性，不断提高劳动生产率。三是实行定额用工，用定额作为项目承包依据，全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。四是选择好施工队伍，对装修、医技等某些专业工程项目可实行分包。五是压缩非生产人员的比例，减少临时用工数量，提高劳动生产率。
2材料费的控制方法
3机械使用费的控制方法
一、应制定严格规范的采购制度和监督机制,以控制采购成本。
在餐饮行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,餐饮企业多为私营企业,家族式管理的居多,面对这些现象,许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务,他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”,而并没有一套现代企业制度和监督管理体制,对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚,所以餐饮企业应制订以下采购制度:
1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资,须附有经批准的采购单才能报帐。
3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,活鲜品种入海鲜池,由海鲜池人员二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。
4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。
二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系
1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),制作菜品成本卡,使成本控制与厨师奖金挂钩,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
2、定期进行科学而准确的成本分析.财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率,将各单位的成本与实现的收入进行对比,并分别规定不同的标准成本率,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书。
关键词：企业物流管理；库存成本控制；方法
一、物流管理内容及库存成本控制的意义
企业管理的核心就是如何采取有效的方法控制企业资源。销售部门是影响企业利润的直接因素，对企业开源起着决定性作用，同时物流部门也是影响企业节流的主要因素，对企业长期经营和利润管理具有很大影响。
企业物流主要表示企业内部物品的实体流动。物流成本表示进行物流活动时所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。影响企业发展的主要因素就是物流成本始终不能降下来，而且由于管理方式不当，导致企业利润经常受到不良影响，阻碍了企业的正常发展。物流资源是库存管理中所有资源的总称，主要由人力资源、信息资源、管理资源及动力资源组成。
经过分析发现，企业物流管理主要进行以下内容：采购管理、仓储管理、客户服务、采购管理和运输控制等内容，随着经济的发展，目前众多企业都已经实施了一体化物流管理方式，提高了物流管理速度，可以结合各部门协调情况，利用管理各部门经营，制定合理的业绩目标等方式，达到企业整体经营业绩要求，进而实现企业目标。
二、库存成本控制的主要方法
虽然当前很多企业进行物流管理时，都会向“零库存”发展，但是实际实现效果较差，国际上知名企如“沃尔玛”、“海尔”等零售业也都只是接近零库存。因此实施库存成本控制时，必须结合企业实际经营状况，采用科学合理的方式管理并控制库存，在满足企业各项生产和经营活动的基础上，将库存数量降到最低，满足企业经营目的。具体可以从以下两方面做起：
一方面，合理确定库存产品。一般企业经营的产品最少也得几十种，大型企业甚至可以达到上千万种。在如此多的产品中，并不是所有的产品都需要进行库存。因此，企业库存管理的核心就是选择好库存和非库存产品。
三、减少不可用库存的主要方法
第四，降低淤滞库存。经过分析发现，强化生产线管理，制定出合理的生产方式，缩短货物在生产运输路线，可以降低商品库存。使用加强产品检测可以减低待检品库存。同时采用一定的商务措施可以减少淤滞留库存等问题发生。
第五，降低预留库存。采用控制订单的整批交货可以降低预留库存，整批交货订单虽然可以降低库存水平，但是给供货方产生了很大压力。因此，企业必须加强控制，在综合考虑各种情况的基础上，向客户制定整批交货，同时，销售部、财务部和客户部门等也要加强沟通和交流，尽量减少因付款、客户延期等不良因素所产生的预留库存问题。
四、库存管理中存在的问题及解决方法分析
（一）库存管理常见问题分析
经过分析发现，当前库存管理主要存在以下几方面问题：第一，目前我国很多企业还没有对库存管理引起重视，很多企业都将企业经营核心放在提高销售量和扩大产业规模上，导致库存管理中存在较多问题。第二，企业没有结合库存实际状况制定合理的管理制度，虽然很多企业已经制定可管理制度规定，但是一直流于形式，不能认真执行。第三，内部管理制度较薄弱。库存管理是企业内容的核心手段，完善的内看内控制度不仅可以及时发现问题，还可以防止舞弊。但是很多企业都没有强化内部控制，一旦内控制度出现问题，就采用罚款或降职等手段进行处理，不能解决根本问题。
（二）强化库存成本控制的主要方法
第一，构建完善的库存管理制度。制度是约束企业员工行为，也促进企业全面发展的主要方式，企业库存制度的建立，必须结合企业实际运营情况实施，并随着企业今后的发展不断完善，可以采用库存归口分级管理责任制等实施库存管理。制定管理指标时，可以结合企业以往出现的问题及企业库存资金计划，加强企业职能部门管理。例如，各种材料物资等均进行一体化管理，半成品及产品由生产部门管理，各归口部门主要负责库存资金定额和管理方法。之后还要结合企业情况，分级下发要求，将管理要求和目标下发给各级单位，实施库存分级管理。
结束语
参考文献
[1]戴君艳.电子商务企业物流成本管理与控制研究[J].安徽财经大学，2015，（02）.
[2]杨头平.企业物流系统成本分析与控制优化研究[J].华中科技大学，2010，（11）.
[3]张平.汽车制造企业物流成本控制策略研究[J].武汉理工大学，2010，（03）.
【关键词】施工阶段，成本控制，施工企业
一、施工阶段成本控制中存在的问题
目前在工程项目的投资上，大部分项目都突破的设计概算，必须追加投资后才能完成。这里的原因除了项目前期研究不足，设计不合理等原因外，工程项目施工成本控制上也存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
（1）对成本控制认识上存在误区。
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。
（2）施工阶段成本控制体系不够完善
现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
（3）忽视了工程项目的质量控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
（4）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。
工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
（5）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
二、施工阶段成本控制的方法
1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。
成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。
在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3.做好施工阶段的索赔工作
施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
1.黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。
2.陈志江，陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。
【关键词】工程施工；造价管理；成本控制
【abstract】withthemarketinformationclearandthehighspeeddevelopmentofconstructionindustry,constructionengineeringprofitsareconstantlybeingcompressed,therefore,howtoinengineeringconstructionstagegainthemaximizationofprofit,andbetterforcostmanagementandcostcontrolbecomethemostimportantofajob.Thestagesofprojectconstructioncostmanagementandcostcontrolofthispaperbrieflydescribestheandanalysis.
【keywords】engineeringconstruction;Costmanagement;Costcontrol
1工程施工造价管理的主要问题
1.1加强工程施工各个阶段的成本控制
1）加强与重视项目决策阶段的投资估算工作，努力提高可行性研究报告投资估算的准确度，切实发挥其控制工程建设成本的作用。
2）明确概预算工作不但要反映设计、计算工程造价，而且要能动地影响设计、优化设计，并发挥控制工程造价、促进合理使用建设资金的作用。工程经济与设计人员要密切配合，做好多方案的技术经济比较，通过优化设计来保证设计的技术经济合理性。
3）从建筑商品的认识出发，立足于价值，确定建设成本，使建设成本构成合理化，逐步与国际接轨。
4）为了打破以行政手段分配建设任务和施工单位依附于主管部门吃大锅饭的体制，需要把竞争机制引入工程建设成本管理体制，冲破地区封锁条条框框，在相对平等的条件下进行招标承包，择优选择工程承包公司和设备材料供应单位，以促使这些单位改善经营管理，提高应变能力和竞争能力，降低工程建设管理成本。
6）对工程建设成本的估算、概算、预算、承包合同价、结算价、竣工决算实行“一体化”管理，并研究如何建立一体化的管理制度，从而改变过去分段管理的状况。
1.2建立有效的成本控制机制
1）重视项目前期工作的各项报批。仅依靠领导和财务人员及管理人员的努力是不够的，如果要取得最佳经济效益，必须要广大员工群策群力。例如编制项目建议书、可行性研究报告、环境影响报告、水土保持方案报告、防洪影响报告、建设用地地质灾害危险性评估报告、工程场地地震安全性评价报告的编制及水下地形图的测绘、水上作业安全警戒的申请、通航方案的审批等项目的前期工作都要进行。
2）建立全员成本经济责任制。贯彻责、权、利相结合的原则，实行网络管理，将指标分解到每个考核部门和个人，防止成本控制没人负责。还要定期召开财务分析会议，掌握财务状况、分析经营状况、研究制定政策、采取措施，使工程自始至终全过程纳入成本控制的范畴。
2施工阶段的成本控制
施工阶段的成本控制就是在施工过程中，将成本控制方案具体应用于工程建设管理之中，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。施工过程中的成本控制是整个工程成本控制的关键环节。
2.1施工工程建设中成本控制的主要内容
项目的成本控制是项目预算成本的基础上，对项目费用的实际支出进行管理，其管理过程主要分三个阶段，即施工准备阶段的费用控制，施工生产阶段的费用控制和工程竣工验收阶段的费用控制。项目成本控制的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施，三者融为一体，相互作用。
1）组织措施
作为项目成本控制的首要责任人——项目经理，在项目的成本控制中应及时掌握并且分析盈亏状况，迅速采取有效措施，因为企业的工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，所以在保证质量，按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工索赔问题，财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
2）经济措施
（1）人工费控制：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料费控制：由于材料的成本占整个施工成本的60%左右，因此，材料的成本控制是施工成本控制的关键，而其中提高施工下材料的准确性，降低材料的消耗，减少库存积压，又是材料成本控制的难点。
（3）机械费控制：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
（4）间接费及其他直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3）技术措施
施工企业在项目的成本控制中，为保证成本目标的实现，在技术措施上需制定先进，合理的施工方案，即能正确处理质量成本中质量损失，预防费用和检验费用的相互关系，在确保工程质量的前提下，尽可能降低工程成本。因为一般来说，起初的质量预防费用较低，随着质量要求改费用会逐渐升高，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用会急剧上升。质量检验费用较为稳定，随质量的提高会有一定程度的增长。质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失费用逐步减少，三者共同作用，必能找到一个质量成本最低的理想点，以达到缩短工期、降低成本。
2.2施工阶段的成本控制方法
1）预算法
成本控制的预算法，是在施工准备阶段，工程合同价款确定以后，由项目经理部根据会审后的施工图、施工定额以及确定的施工组织设计编制施工预算，并且以编制好的施工预算为依据，对工程施工进行成本控制的方法。
2）偏差分析法
在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法。它是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法。通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和晚车功能工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。
2.3施工阶段成本的动态控制
1）落实施工项目计划成本责任体制
一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同），然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
2）加强成本计划执行情况的检查与协调
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
3结语
总而言之，工程施工阶段的造价管理与成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。
【参考文献】
[1]任汉波：工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[2]周晓静、李敏：施工项目成本控制体系的建立[J].哈尔滨商业大学学报（自然科学版），2004（4）.
[3]毕红春：浅议施工企业项目成本管理体系及控制[J].科技创业月刊，2005（7）.
关键词物资管理成本控制措施
中图分类号：F251文献标识码：A
一、物资的管理。
质量控制和成本控制石相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，工程质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。
1.加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求采购部门对进入工程实体物资的生产厂家要进行多方的调查、评价、分析比较，然后筛选出符合要求的供货方，作为其合作伙伴。同时在物资进货控制上，工程所用的原材料、半成品或产品构件等应有出厂合格证和材质报告单，必须经有资质的试验单位进行检验，检验合格，产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购，谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格材料进入工地。
2.对分包方材料质量控制尤其要严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部门统一采购管理，分包方没有主材的采购权限，这样做限制分包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程质量问题。
二、导致物资供应的问题点
1、“关系单位”束缚了企业的发展
中国人最愿意讲人情关系，企业与企业之间也是这样。通过拉关系而被吸收到合格供应商的队伍当中，那么作为“关系单位”本应更好地利用这个特殊的关系做得更好，以此达到快速发展壮大，可是事实并不是这样。大部分的“关系单位”没有长远的发展观念和对下游公司的服务意识，没有把下游公司的供应需求以及对自己要求的改善措施作为一种进一步发展壮大的动力和机遇。而是得过且过，只想依靠其中的“硬关系”捞上一笔，也就是说，这些关系单位的利益追求只建立在短期的发展之上，而不是着眼于发展成为一个长久的大公司，并且还摆出一副“我行我素，看我多酷”的架势，着实让人感觉很头疼。可是到头来，“关系单位”把自己和采购单位一起推到了进退两难的境地。而采购单位实际上是最大的受害者，他们承受着巨大的压力和损失――生产成本和管理成本大幅度上升，供货质量差带来的修复费用，因物资供应问题持续得不到有效解决而导致施工现场人员士气低落、计划调度部门排产困难的种种问题，“关系单位”束缚了企业的发展。所以，一个企业要想发展壮大，必须处理好物资供应中“关系单位”的问题，它直接关系到了企业的持续生存和进一步发展壮大。
2、采购职责长期不变给物资供应管理和企业发展带来危害
3、采购管理技能低下、考核不严是造成采购问题漏洞百出的重要原因
在一些企业中，我们经常会看到采购环节频频出错。经过大量的事实证明：采购管理技能低下、考核不严格是造成采购问题漏洞百出的重要原因。自学能力低下的员工无法获得新的采购管理理论知识，同时企业不对采购员进行采购管理方面的培训，错误地认为凭采购员自己的思维判断、上级的指导，再加上他们在工作中独自摸索，就可以做好物资采购管理工作。长期下去，就对自己原来的工作思路和方法形成一种习惯，导致采购管理问题的整改显得步履艰难，进展十分缓慢，就更别提什么管理方法创新了。同时，企业的考核力度无法跟上（当然也有“关系单位”的特殊关系在其中作怪），也纵容了采购管理不负责任的态度和行为，导致低级的同样的管理问题日复一日、月复一月、年复一年的出现，物资采购问题总是牵制施工现场，使企业内部环境不能快速应对外部环境，不能满足施工工期的需求。企业的整体战斗力被削弱了，企业还能生存多久？
三、物资的成本控制
1.实行招标采购。
（2）实行材料招标采购。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗的材料数量两个因素决定的。其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，价格就会上升；面对极丰富的物资市场，各种物资良莠不齐。多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响。同时在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠。因此，必须改变以前的购货方式，将企业内的所有工程项目，其主要材料包括辅材全部实行招标采购，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的供应商，以降低材料的采购单价。
四、实施全过程控制
各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗特别是钢材、水泥、砂石料、燃油、混凝土方面要严格按定额供应，实行限额领料。在材料的领取、入库、投料、用料、补料、退料和废料回收的环节上要引起足够的重视、严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，最好由项目部直接管理。
（1）要加强物资计划管理。物资计划要及时、准确、全面。一要防止“大计划”或计划不全；二要严防无计划或超计划采购。
（2）加强验收管理。防止进货过程中的缺斤、少尺、短方、丢件等现象。
（3）严格执行限额发料制度。要推动材料的合理使用和节约，做好每道工序的材料预算工作。
（4）把好材料质量关。严格控制材料的规格和质量，使其符合使用要求，以避免大材小用、长才短用、优材劣用等不合理的使用现象。
（5）现场供货。供货尽可能直接到施工现场，以减少原材料、半成品等在施工现场内的运输距离和倒运次数，控制操作损耗。
（6）坚持中间分析和核销。在施工过程中，要分阶段（可按分部分项工程为阶段）进行材料使用的分析和核算，以便及时发现问题，防止材料超耗。
（7）组织物资回收、修旧利废。对施工用的器具及配件要实行领新交旧制度，防止材料的流失。对周转材料要积极调剂，加快周转，及时维修，提高周转次数。
五、把控制成本作为开辟第二利润源、提升竞争力的手段
1、计划管理环节
①物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的
②物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的施工需求。
③物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。
从上述我们不难看出，企业施工需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入施工用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。
2、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。
①通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5％；10天内付款优惠采购金额的3％；20天内付款优惠采购金额的1％等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。
②通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元/件；一次购买2000件，单价为8元/件；一次购买3000件，单价为6元/件等。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。
③分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。
④大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。
⑤选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。
3、储备管理环节
所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。
为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化，现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。
结语物资管理工作是一件复杂繁琐的管理工作，它里面牵涉到了采购和供应两方面的利益关系，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证施工用料的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
1.张振兴.物资管理中如何有效进行成本控制.
[J]全国商情.2014
施工企业应建立和完善成本管理组织机构，使成本控制贯穿于工程建设的全过程。所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照分工各负其责，只有把所有的管理人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的最终目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
在工程施工中成本控制的内容通过分析总结个人认为有以下几方面：
关键词：建筑工程项目；施工企业；成本控制
1、施工成本概述
施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
建筑工程的施工成本主要包括：
（1）直接费：其中包括材料费、人工费以及机械的台班费等。
（2）管理费：如施工管理人员的工资、工程所需的办公费、招投标费、其他管理人员的工资等。
（3）进出场费：指施工人员、机械设备及有关辅助材料的进出场费。
（4）临建费：工程所需的临时房屋建筑费用或租赁民房的费用等。
（5）业务费：指工程施工现场所发生现场招待费、治安维护调解费、以及其他协调费等。
影响施工成本的因素主要包括：
（1）外部因素。施工企业要创优质工程，就必须增加相应的劳动定额和材料消耗定额，使施工费用增加；随着造价改革发展，逐渐改为按工程对象取费，使价格构成更接近实际成本；国家安全和环保条例日趋完善，使建设工程施工现场管理规定的实际发生费用增加；都市化的发展造成的施工场地短缺、运输困难复杂、施工难度增加等原因都造成了施工成本的增加。另外，自然条件，如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接地影响成本。
（2）内部因素。因施工质量、协调、现场管理等问题造成的施工过程中的返工造成的浪费；因加工或采购出错、材料不合适或不符合规格性能等要求造成的材料费的浪费；技术不熟练、图纸错误等施工队伍业务水平原因带来的费用的提高；对项目法施工的认识不到位和对项目管理的内涵把握不准确，项目承包采取一包了事的简单形式，造成成本加大；由于实行分权制的粗放管理方式，项目管理部被给予了过大的权力，这种分权制下的项目承包经营责任制，由于在施工过程中形成了公司、分公司、项目经理部等多级利益主体，很容易出现政令不畅、以包代管、以包抗管的局面，导致施工和管理成本增加，企业整体效益流失。
2、施工成本控制的原则
施工成本控制，是指通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，对工程施工过程中所消耗的资源和费用进行指导、监督、调节和限制，及时纠正成本支出的偏差，把各项费用控制在合理范围之内。施工企业在对项目施工成本控制时，应当主要遵循以下原则。
（1）节约的原则。
成本控制的首要原则就是着力减少施工过程中无谓的人力、物力、财力的消耗。健全施工成本开支范围、费用开支标准和先关财务制度，在实际中严格执行，加强对各项支出的监督；提高生产效率，优化施工方案，提高施工管理水平；加大对浪费行为的处罚力度。
（2）动态控制原则。
施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。要强调项目的中间控制，即动态控制，在工程实施过程中，经常不断地进行实际成本与目标成本的比较，及时采取纠偏措施。
（3）目标管理原则。
目标管理是管理学的一种基本方法，是提高企业效益的一种强有力的手段。要在成本预测、计划、控制、核算、分析、成本决策的六个阶段贯彻实施目标成本管理。
（4）全面控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。明细责、权、利，防止成本控制人人有责，人人不管的局面。
3、建筑工程施工成本控制的具体措施
成本控制应贯穿于施工全过程，施工成本控制具体可分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段，不同阶段采取不同的具体控制措施。
3.1合同签订和施工准备阶段的成本控制措施
施工准备阶段的成本控制是事前控制，这个阶段工作的细致与否将直接决定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备阶段的成本控制，要做好以下几个方面的工作：（1）首先是要依据“标书”和签订的施工合同确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；（2）做好施工之前的实地调查研究，包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。依据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本；（3）对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设计、施工进度计划，优化施工方案。把工程项目成本控制责任分解到工程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全面、全员的成本控制体系，并对项目总成本目标进行修正，提高其合理性和可行性。这也关系到工程施工企业成本控制的成败。
3.2工程具体实施过程中的成本控制措施
3.3工程竣工阶段的成本控制措施
实际中往往忽视竣工验收阶段的成本控制。工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的各种费用。因此在竣工验收阶段成本控制工作应注意以下几个方面：（1）工程完工后及时清退冗余人员，清理现场的机械和剩余材料，结算未付款项，防止继续发生不必要的各种费用；（2）及时做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作，保证资料的完整性和可靠性，并把这些资料提交给预算部门复核；（3）完成决算后，应与目标成本进行对比，对于各分部工程重新核算，对于超过目标成本控制的部分，进行剖析，找出原因，进行经验总结，以提高今后成本管理的水平，对项目经理及有关人员进行奖罚；（4）重视工程后续保修费用支出，指定具体的保修工作责任者，要求其提出保修计划和费用计划，作为控制保修费用支出的依据。
>>中小企业如何进行全面预算管理浅谈如何进行企业成本管理浅谈企业如何进行资金管理浅谈施工企业如何进行工程造价管理浅谈施工企业该如何进行造价管理浅谈企业中层如何进行沟通管理经济危机下企业如何进行全面预算管理电力企业如何进行有效的预算管理浅谈企业如何基于目标进行预算管理如何进行企业员工压力管理浅谈如何进行企业税务筹划浅谈企业如何进行税收筹划浅谈如何进行企业并购浅谈如何进行薪酬管理浅谈如何进行小学班级管理浅谈如何进行班级管理浅谈成本控制下生产企业如何进行物资供应管理浅谈企业如何进行有效的财务管理浅谈合资企业如何进行文化冲突管理浅谈企业如何进行特种设备管理工作常见问题解答当前所在位置：l。
由此我们急需建立全面预算管理制度和企业内部控制制度，明确管理流程，制定以预算为基础的绩效考核制度。
参考文献：
[1]朱元午：《财务控制》，复旦大学出版社2007年版。
[2]刘伟华译：《财务战略》，中信出版社2002年
[3]L.J.BourgeoisⅢIreneM.DuhaimeJ.I.Stimpert：《企业战略》，中信出版社2004年9月第一版
[4]张超英：《企业财务分析》，北京大学出版社2008年版
摘要：近年来，建筑行业的竞争越来越为激烈，各建筑行业均在千方百计的提高企业竞争能力，以使企业在激烈的市场竞争下能站稳脚步，获得生存和发展的空间。工程项目成本控制是施工企业获得利润空间的重要手段，成本控制水平已经成为施工企业的核心能力。本文就施工企业如何进行工程项目成本控制进行了分析，提出了有力的措施。
关键词：工程项目管理成本控制成本分析经济效益
Abstract:inrecentyears,theconstructionindustryforthefiercecompetitionmore,theconstructionindustryinonethousandpartyarehundredsofimprovingenterprisecompetitionability,fortheenterpriseinthefiercemarketcompetitionwilltakehold,obtaintheexistenceanddevelopmentofspace.Engineeringprojectcostcontrolofconstructionenterpriseisanimportantmeansofprofitspace,theconstructioncostcontrollevelhasbecomethecorecompetenceofenterprises.Thispaperforconstructionenterprisehowtocarryontheprojectcostcontrolareanalyzedandsomeeffectivemeasures.
Keywords:engineeringprojectmanagementcostcontrolcostanalysiseconomicbenefits
1引言
工程项目成本是施工企业在工程项目施工整个过程中所产生的全部费用的总合，除了直接施工成本外还有间接成本。对工程项目成本进行控制，就是在满足工程要求的前提下，采用相应措施来监督和控制工程项目施工过程中各项费用的，以促进企业获得更大的利润空间。近年来，在建筑行业竞争日益激烈的背景下，工程项目成本控制已经成为施工企业的核心竞争能力，关系着企业的生存和发展。下面，本文在分析我国施工企业在工程项目成本控制方面存在的主要问题的基础上，就如何进行工程项目成本控制提出有力的措施。
2我国施工企业工程项目成本控制存在的主要问题
2.1没有健全的工程项目成本控制机制
2.3对工期成本重视程度不够
工期成本是为了按期完工而采取的措施所发生的一切费用，在工程项目管理中，工期管理是一个重要的内容，但一些施工企业由于受传统意识的影响，对工期的重视程度不够，虽然明知未能按期交工将会造成违约，但在施工过程中并未环环相扣的予以重视和以相应的手段进行加强，在实际工程项目中单项工程的延期完工造成工期成本的增加，最终造成工程成本的增加。
3工程项目成本控制策略
3.1建立健全工程项目成本控制机制
3.2认真对待招投标工作
3.3施工过程中加强控制和管理
3.4重视竣工结算工作
竣工结算是获取成本控制最终结果的阶段，也是整个工程项目成本控制极为重要的内容。在工程项目施工完毕时，必须对施工现场进行妥善的处理，包括人员退场、设备遣返、剩余物资评估等，在做好这些工作的同时，相部部门如财务部门、预算部门等应当详细检查平时搜集的各类资料，力保材料充分，尤其是合同变更部分的索赔问题更应当加以重视，对于欠付的工程尾款要及时追收，以免因此而产生追收额外费用。此外，在同劳务人员及分包单位结算时，要根据平时的工程量记录以及各类签证，认真核实实际工作量，并根据合同等各类文件条款核算金额，将结算金额控制在正确范围内。
4结束语
总之，加强工程项目成本控制，是施工企业提高经济效益，增强企业竞争能力的重要手段，施工企业应当积极树立成本控制观念，引进、培养高素质的成本控制人才，建立并完善成本控制机制，从工程的招投标、施工组织设计、施工过程管理、材料采购、工期规划、竣工结算等各个方面，全面进行成本控制工作，减少企业在工程项目中不必要的支出，提高企业利润空间，增强企业营利能力，最终提高企业的竞争能力。
[1]王彦忠.浅谈施工企业项目成本的过程控制[J].河北企业，2008（09）
[2]刘伟.施工项目成本控制问题的探讨[J].内蒙古科技与经济，2010（12）
[3]高国芳.施工项目成本控制探讨[J].大陆桥视野，2010（08）
[4]邱国林，刘颖春.工程项目成本管理[M].中国电力出版社，2010(04)