客户为王强调大量获取并经营好客户，这是零售转型的第一要务。可以从三个众所周知的“效应”来加深理解。
一、规模效应
规模效应又称规模经济，简单理解是因规模增大带来经济效益提高，但规模过大，反而可能产生“规模不经济”，所以，经济学意义上的规模效应，更多是指根据边际成本递减推导出的盈亏平衡点。
高度依赖规模效应，这是零售业务的一个鲜明特性。从投入端看，因为零售转型需要庞大的人财物资源投入，这些成本最终要分摊到客户头上，只有客户规模足够大，成本才能摊薄到可能盈利的水平。从产出端看，零售业务从每个客户身上赚的钱并不多，不像公司和投行业务，很难依靠少数客户赚足够多的钱，而是需要足够多的客户才能赚到足够多的钱。
以物理网点为例。物理网点占用银行成本最多，而且可以视为沉没成本，因为购买或租赁网点、装修网点、布放设备设施，以及运营、大堂及客户经理等人员配备所付出的费用，无法或者很难收回或减少。成本既然难以节省，那只能尽量增收。而银行归根结底是从客户那里赚钱，这就要求一个网点必须尽可能服务更多的客户，依靠更多的客户创收。从一些标杆行的经验看，单就零售业务来说，一个20人左右的网点，有效客户（一般以日均AUM1000元以上为标准）3万户以上为“脱贫”线，5万户以上为“小康”线，8万户以上为“富裕”线。所以，一个网点如果客户总数少、到店客户少，该网点领导及员工首先应该意识到，自己虽然天天努力工作，但实际上业绩一直在拖银行的后腿，必须竭尽全力尽快地大量增加客户，才能走出困境。
再以客户经理为例。一个客户经理管理多少客户，直接决定其产能，正如种植面积决定粮食产量一样。比如，一名理财客户经理管理AUM50万以上的客户数量一般达到500户以上，才可能创造100万以上的财富中收，管户数量过少，产能不可能高，就像种的地少，即使是能手良田，也比不过广种薄收。那些产能低的客户经理，首先应该关注和解决的同样是客户数量不足的问题，否则，不得要领。不少管理者和员工正是因为没有认识到这一点，或者认识到了，但没有付出足够的努力，所以业绩提升缓慢。
还有金融科技。依托金融科技开发的线上渠道、产品与系统，用户数应多多益善。如大数据的基础是足够大的数据量——所谓“海量”，而零售可用的大数据源头是客户，即客户属性、标签、画像、视图、行为、交易等各种信息。再如手机银行，作为线上服务主渠道，如果客户数过少，必然限制其迭代投入——哪家银行愿意做亏本生意？同时，很难积累数字化经营所必需的各种交易与行为数据。
总之，同样一个物理网点服务几千或几万客户，同样一个客户经理分管几百还是几千客户，同样一个线上平台经营几万还是几百万客户，效果是不一样的。后者增加的边际成本是微小的，甚至可忽略不计，但增加的产出是巨大的，可达数倍数十倍，边际贡献十分明显。客户规模效应事关零售业务的生存和发展，没有客户规模效应，零售转型寸步难行。尤其客户规模小或“客户老、老客户”的银行，必须把全力拓展新客户，快速扩大客户规模，同时深度经营好新老客户作为零售转型的起点。
二、二八效应
二八效应也称帕累托法则，源自意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托于1906年提出的关于意大利社会财富分配的研究结论，即20％的人口掌握了80％的社会财富。这个结论对大多数国家的社会财富分配情况都成立，后来被应用到不同领域，并被证明其在大部分情况下都是正确的。
人们熟知的二八效应，在零售客群中尤为突出，80%的AUM来自不到20%的客户。在标杆行，最高层级的私人银行（AUM起点600万至1000万不等）客户数量占比才千分之几，而其AUM贡献在30%以上；AUM50万以上的贵宾客户数量占比百分之几，AUM贡献达到70%以上。
零售客户不仅AUM的集中度高，给银行带来的收入贡献也高度集中。这可以从两个维度来看，一个维度是AUM收益率。AUM作为银行对客户负债形成的客户资产，与银行给客户贷款形成的银行资产一样，都能给银行带来趋于平均收益率水平的收入，既然AUM产生相对稳定的收入，AUM的集中当然导致收入的集中。另一个维度是产品匹配度。AUM高的客户更容易，也更需要进行资产配置，能够接受存款理财外的保险、基金、信托等创收能力强的复杂产品，也更能获得银行的信贷及信用卡授信，因而能给银行创造更多收入。试想，对一个AUM不到1万的客户，银行不太可能向其销售保险、基金、信托，也难获批银行贷款；而一个AUM1000万的客户，则一切皆有可能，关键看客户经理的经营服务能力。
另外，高端客户的圈层特征更加突出，对周围人群的影响力大，拓展和经营好高端客户还能获得更多客户转介客户的机会，并有效促进银行品牌形象的提升。
正因为如此，在零售转型中，需要大量获取和经营客户力求规模效应，同时应当将高端客户摆在优先位置。可能引发疑问的是，标杆行的客群结构呈现金字塔型，高端客户主要依靠提升中低端客户向上输送。但这是零售转型成功以后逐渐成熟的模式，零售转型过程中的银行难以效仿，应当两条腿走路：一方面增强中低端客户获客与经营能力，迅速扩大客群金字塔塔基，并构建客户向上提级输送的经营体系；另一方面实行直扑高端的策略，投入资源大力拓展AUM50万以上尤其是几百万以上的高端客户，同步建造客群金字塔塔尖。
有的银行的管理者和客户经理对高端客户容易产生一个误解，即获客与经营成本较高，因此望而却步。这是投入产出观念出现偏差的结果。事实上，越是高端的客户，经营潜力越大，只要经营得法，虽然投入多一点，但其产出肯定多得多，高端客户在零售各客群中的投入产出是最合算的。二八效应和标杆行的实践都表明这一点，这些银行应该醒悟，在高端客户获客与经营上不应再吝啬必要的投入。事实上，不少聪明的客户经理在银行缺少投入的情况下，宁愿先自己花钱投入，也要维护好高端客户，最终赢得了好的业绩与回报。
最后，二八效应也蕴含规模效应的逻辑，高端客户要达到足够的规模才可能实现盈利，少量的高端客户对零售的价值贡献无异于杯水车薪。
三、长尾效应
长尾效应是指分布在正态曲线尾部即两边平缓部分的非主流的、个性化的、零散的、小量的需求，其市场累加起来会形成一个比主流市场还大的市场，在需求曲线上体现为一条长长的“尾巴”。亚马逊的案例经常被引用：它一半左右的销售来自比较热门的商品，而另一半却来自相对不那么热门的商品。
长尾效应强调的是“小利润大市场”，从一个客户身上赚小钱，从很多客户身上赚大钱。长尾效应同样蕴含规模效应的逻辑，而且要求客户规模更大。长尾效应变成现实，一个重要条件是科技进步与应用，因为单靠传统的人工方式很难覆盖足够多的客户。在商品零售等行业，淘宝、京东、拼多多、美团等互联网大厂正是应用大数据、云计算、人工智能等技术，创新出与传统零售业“开店雇人卖货”完全不同的商业模式，得以享受长尾效应红利，成为市场上的新霸主。
在银行零售业务领域，长尾效应付诸实践，也是始于阿里、腾讯等互联网企业。它们从当初银行看不上也做不好的小额支付、小额贷款、小额理财切入，依托庞大的客群，业务量由小到大，不断蚕食市场份额，逐渐成为银行不可忽视的异业竞争对手，甚至在C端支付等领域占据银行望尘莫及的垄断地位。来自互联网金融的激烈竞争终于教育和促动了银行，纷纷开展数字化转型，开始重视并开始利用金融科技经营长尾客户，还借鉴了互联网金融的不少理念与概念——月活、拉新、场景、用户、体验等。
以上历程表明，长尾效应在银行落地和金融科技的发展与应用密切相关。因大众客户户数多、户均产出少，将其像高端客户一样由客户经理分户管户，投入产出必然不合算，所以银行一直以来没有将大众客户作为经营重点。金融科技为银行触达营销大众客户提供了低成本通道，才使得银行重新审视大众客户的经营价值——不仅能对业务及收入贡献不菲，对提升输送高端客户也作用明显。
长尾效应强调大众客户经营，而二八效应强调高端客群经营，二者并不矛盾。银行对客群本来就是分层经营的，对大众客群，过去靠人工没有办法经营，现在靠金融科技有办法经营，理应培育新的增长点；高端客群集中度、贡献度高的规律永远存在，以人工经营为主的模式也没有因金融科技而改变，理应优先重点经营。当然，具体到一家银行，还要做具体分析，应根据客群资源禀赋及自身条件能力，合理分配大众客群及高端客群的经营资源；对于大众客群数量小且金融科技能力弱的银行来说，不宜投入太多资源经营大众客户，而应集中资源率先突破高端客群经营。