1.移动公司预算组织结构设计。预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会和预算管理办公室两级预算管理机构,预算管理委员会为日常决策机构,预算管理办公室为日常管理机构。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者相互协调和配合,预算管理组织中的机构和人员同时肩负预算执行的责任。
2.移动公司预算编制流程设计。预算编制方法有很多种,如:“自上而下式”、“自下而上式”及“上下结合式”等,适用于不同的企业环境和管理风格,各具优缺点,企业应根据自身的实际情形来确定其预算编制流程。
3.移动公司预算管理流程设计。按企业的组织结构形式和管理思想,移动公司全面预算管理应体现纵横“两维”流程。横向流程是公司不同部门之间的协调合作关系,在全面预算管理预算模式下各部门成为一个有机整体。移动之前的预算计划较为孤立,各部门“各自为政”,彼此间没有太多的关联,横向流程旨在将年度预测、计划、预算编制、审批、执行、分析和绩效考核等紧密衔接,并通过预算管理体系中的各预算模块把预算指标科学地联系起来,达到相互关联和协调统一。
4.预算管理的核心工作是滚动预算。滚动预算是全面预算管理的核心部分之一。滚动预算能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划,有利于保证企业的经营管理工作能有序地进行。滚动预算又称“永续预算"或“连续预算",是一种稳定保持一定期限的预算。其基本特点是凡预算执行一定期间后,即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的经营环境、经营条件变化等信息,对剩余期间加以修订,并自动后续同样的期间,使整个预测期始终保持原有预算跨度。
3.加强对公司的全面经营分析。公司全面经营分析工具与公司预算管理工作也同样存在着紧密的逻辑联系。一方面,预算管理工作的成果为公司全面经营分析提供了丰富的公司运营与财务数据,为公司管理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进行深入和快速的分析,提供了强有力的技术支持和衡量尺度。同时,全面预算管理工作本身所特有的严密性和周全性,将为公司经营分析过程进行了高质量的提前思考准备,全面预算过程将有利于公司管理层建立更有效、更深入的经营分析思维和方法。另一方面,对特定期间进行的公司全面经营分析过程,将是公司管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中,任何可能造成偏离公司既定战略目标的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和管理调整,将直接地反映为公司对其预算方案的调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向的连动性,体现了经营分析工具作为评估管理体系的一部分,对预算管理工作所起到的引导意义。
4.加强MIS系统中预算管理功能的应用。公司的MIS系统已经具备了预算管理的功能,但是由于各种原因没有得到应用。MIS系统与传统的财务软件又有很大不同,因而财务人员对MIS系统的应用还不是很熟练,MIS系统的许多功能还不是很快就操作自如。通过加强财务人员的学习,提高应用能力,是能够实现MIS系统中预算管理功能的应用的。
参考文献:
[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.
关键词：预算管理；医院制度；财务控制；研究分析
引言：
预算管理工作对于新时期医院的财务制度控制重点对于整个医院的建设均有着积极影响，同时是当前医院内部进行控制管理的基本手段之一。整个预算管理的开展，由当初的计划协调，直至当前的控制激励等，融为一体，全面的形成现代化的医院综合管理工具，在医院的日常建设之中发挥着重要且积极的作用。预算管理是可以综合性的反应出一个单位部门在一定时期之内的预计现金收支状况以及经营技巧的主要工具之一，是当前现代化的财务状况评价方式。通过对经营成果的集中表示，可以反应出单位在特定时期之内的收支预算、现金预算和预计资产等基本情况。
1、预算管理在医院管理中的重要性
2、新医院财务制度下预算管理的现状及问题
当前我国新医院预算管理的建设工作还不够完善，在各项工作之中还存在有疏漏之处，同时在组织机构的建设、预算制度的编制和财务分析预测等方面也存在有不小缺陷，故后期的整改重点应当以上述问题为核心，不断的加强预算管理质量和水准。
首先，新医院的预算管理工作开展还没有建立起相对应的预算制度以及组织机构。我国当前医院现行的方案基本采用的是传统医院会计制度，同时医院现行的制度之中还没有建立起具有针对性的、科学化的、成熟的预算管理方案，制度上存在不小缺陷，在组织机构的建设中也没有成立相对应的预算编制机构和审核机构，人员的配置存在有不合理性，没有配备专门的监督人员和管理预算人员。上述现状使得我国新时期的医院建设工作受到了巨大阻碍，不能够满足当前新医院财务制度的基本要求，难以满足新的运营模式，对医院的效益及成本等也产生了不小影响，甚至还会导致出现私吞和资源浪费的情况，导致严重违纪行为的出现。
3、建议及对策
针对新医院财务制度之下的预算管理进行改革及创新，对于整个医院的建设及发展均有着重大的价值和意义，所以还应当充分的认识到工作的缺陷和不足，有目的性的进行整改和完善。
首先，应当建立起相对应的医院预算管理机构和组织制度，对各项工作提供基础保障。医院现行的预算管理制度多半是采用传统医院会计制度，当前新时期的财务管理工作需要有新的思想理念，所以还需要全面优化资源配置、优化医院的资金配置，建立起科学化的预算管理机构，强化监督管理，由医院的财务部门牵头，加强各个科室和部门的预算计划制定，明确各自的责任和工作方向，加以完善和落实，将传统的被动化工作变成主动性的工作，对违法违纪的行为进行坚决的打击，同时还应当采取相应的对策以确保预算管理可以顺利开展。
4、结束语
综上所述，根据对当前我国新医院财务制度之下预算管理工作的开展进行综合性的分析，对工作重难点进行细致探讨，同时对预算管理工作之中的基本现状以及后期改进的重点进行了细致的分析，旨在不断促进预算管理工作的发展及改良，为我国新时期医院财务工作的稳步改进奠定基础。
参考文献：
[1]孙楠，黎爱军，连斌等.医疗风险影响因素调查分析和对策研究[J].中国卫生质量管理，2009（04）：109-110
关键词：公立医院全面预算优化
中国医疗服务体系主要以公立医院为主，以公益性为目的的公立医院是解决基本医疗问题、解决“看病难，看病贵”的主体。全面预算管理，可以“至上而下，至下而上”对医院进行全环节、全员的、全要素、全过程的内部管理。通过预算编制、审批、执行控制、调整、监督、考评、激励等一系列管理活动对医院的人力、财力等资源积极有效的调控。医院实行全面预算管理能够更好的实现医院作为公共服务组织所承担的为人民服务的使命，更加有效的控制和完善医院的经营，完善医院的长中短期目标相互的结合，是医院实现科学管理的有效途径。面对当前医院经营的内外部环境和制度要求，推行全面预算管理势在必行。
一、公立医院全面预算的定义
《医院财务制度》对医院预算的定义：医院按照事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是预算年度对医院财务收支规模、结构和资金渠道的收支计划，具体反映了预算年度内医院各项事业发展计划和工作任务，是医院经济活动的基础。
2012年1月1日实施的新《医院财务制度》，第一次出现了全面预算，医院全面预算是按照经济内容及相互关系将一系列预算有序排列组成的一个完整的预算体系，其内容包括医疗业务预算、资本预算和财务预算三大部分，是医院在一定时期内对其医疗收入、成本费用、收支结余、现金流量、固定资产购置、库存材料、物资、药品等进行的全面预测，从而达到对医院未来经营状况的全面掌控的目的。
二、公立医院全面预算管理现状及问题
（一）全面预算管理意识薄弱
公立医院的工作人员本身没有充分认识到预算管理的重要性，仅仅只是当作一项硬性的任务完成，而没有明确的认识到全面预算的重要性，实际的预算管理体系形同虚设，使得每年的预算计划成为一种形式。
（二）全面预算编制过程缺乏部门配合
公立医院全面预算管理工作主要由医院财务负责，缺少业务科室的参与，导致业务科室并未根据预算做具体工作计划，业务科室往往不大情愿接受业务收入增长目标，但是在业务科室投入方面又积极争取。
（三）全面预算执行过程中在随意性
由于编制过程中，业务科室并未参与，导致预算执行过程中，预算责任无法落实.自上而下，没有很好的监督机制。没有预算真正的约束力，使得预算执行过程中随意性调整预算，导致医院决算数与预算数据相差很大，预算管理的约束作用得不到很好的发挥。
（四）全面预算考核和激励机制不完善
大部分公立医院没有相应的预算考核和激励制度，使得备职能部门对预算不重视，不利于预算管理的具体施行。考核和激励是预算得以有效实施的保证，合理科学的考核制度与奖惩机制，全面预算才能真正落到实处，同时，也可以调动全员参与预算管理工作中。
三、公立医院全面预算优化措施
（一）树立全面预算管理理念
全面预算涉及医院各项经营活动，需要全体员工的共同参与，特别是领导层，树立全面预算管理理念，是全面预算能否行之有效的基础。
（二）建立健全全面预算管理组织体系
医院的组织形式决定了全面预算管理的模式，而预算管理的工作效率取决于健全的预算管理组织体系。大多数公立医院只要求财务部门编制全面预算，其他科室并没有参与尽量，致使各科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，在日常业务活动中各科室也很难按照预算去执行。全面预算管理组织体系的设计应包括组织体系内部分工、决策权限、协调机制等诸多问题。
（三）建立健全全面预算管理制度体系
全面预算管理的顺利实施，不但需要完善的全面预算管理组织体系，而且还需要完善的全面预算管理制度体系。制定具体的全面预算管理制度、全面预算实施细则以及配套管理制度，使全面预算工作有章可循，提高全面预算管理的规范性。
（四）建立健全全面预算管理的考核与评价机制
全面预算管理的考核指标体系和评价机制可以确保全面预算管理的效果。通过设计合理的考评指标，对预算执行情况进行客观、公正、综合的考评，激励全院职工共同参与到全面预算管理当中。平衡计分卡以及关键绩效指标法这一类科学的管理工具，从财务、患者、内部医疗业务流程以及学习与威长等多维度考核指标，确保全面预算管理目标的实现。
宏达电子有限责任公司年度财务工作计划为全面搞好xx年全面预算管理与财务管理工作，我们计划重点抓好以下几个方面的工作：
(二)认真研究市场，结合开发产品和市场的需求，搞好iso9000，iso14000质量认证。公司已走上了良性发展的快车道，产品经营质量不断提高，企业资产得到进一步净化与整合，可以进一走优化资本结构。从我们公司的第七年末资产负债表可以看出，其资产负债率在36.52%，对于一个制造业企业来说，是一个负债偏低的结构，这证明该公司偿债能力较强，未来盈利空间较大。再从其负债结构分析，流动负债910万元，占负债总额的39.06%，长期负债1420万元，占负债总额的60.94%。由此可以看出，公司较多的选择了低风险的融资决策，虽然长期负债能带来较低财务风险的财务杠杆利益，但其融资成本比短期负债高。如果公司高层有足够能力筹集短期负债，并且能够循环使用短期负债或者能用新债偿还旧债的话，那么，较多的使用短期负债能够提升公司价值。对于一个公司来讲，短期负债和长期负债应该保持一个适当的比例，过多的短期负债或长期负债对公司的经营都会产生不利影响。所以，公司在以后的一年发展里，准备适当的提高短期负债的比例，增加短期借款来筹措资金，实现充分利用到短期负债和长期负债的好处，扬长避短。
(三)减少费用开支。坚持费用管理“算、控、降”三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各部门。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行“定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励”的管理办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，通过分工明确，层层把关，促使各总站挖潜节支、堵塞漏洞。
(四)会计核算要更落实。一是摸清“家底”，开展全系统的“清仓、清产、清资、清债”活动，对现有资产存量进行认真细致的分析，找出潜在薄弱环节，组织整理各部门历年的会计档案，促进公司的会计基础工作更上一层楼。二是科学理财，学习聚财、生财、用财之道，在深度上从事后反映转变到事前控制、事后考核分析的管理会计上来，在广度上把会计核算和财务管理职能渗透到商品的进销存诸环节，推进会计电算化甩帐验收达标，使会计信息更加具有时效性和真实性。
【关键词】转型预算管理通信企业
一、研究背景
随着万物互联时代加速到来，信息通信业的基础性、战略性、先导性作用更加凸显，通信企业面临着更加广阔的发展空间和更为激烈的竞争态势。通信行业竞争正在从产品服务竞争转向更高形态的平台与生态系统竞争，竞争主体和格局都在发生深刻变化。客户增长乏力、流量经营量收不匹配、资费逐年调减，随之而来的收入增长放缓、利润空间缩小，成本资源趋紧态势严重。在这种发展形势下，成本竞争无疑成为各运营商竞争新的突破点，谁掌握了成本优势，谁对成本配置更合理更优化，谁最大化地发挥了资源的价值和效益，谁就赢得了竞争的主动权。这就要求通信企业从内部管理中深度挖潜，实现传统业务与新业务发展的有机协同，拓展新领域、新业务的数字化服务蓝海，进一步拉动流量价值增长，在目标设定上体现转型和协同发展要求。本文正是在这个背景下，探索新形势下通信企业预算管理应吸收的新元素和新思维，并结合预算管理创先工作的实践，提出深化全面预算管理的建议。
二、通信企业转型发展对全面预算管理工作的要求
（一）资源承接战略目标
强化资源与战略协同联动机制，资源配置以战略为导向，以战略转型为目标，层层分解战略目标，实现预算资源与工作计划高效结合，确保部门间、资源间、项目间的高度协同。加大对战略增长领域的投资和运营成本的投入，不断优化投入结构，将有限的资源配置到最能提高企业核心竞争力的方面。
（二）增強资源配置能力
根据市场和经营形势的变化，预算资源分配保持适当弹性，以动态管理为手段，适时调整；加强预算项目监控，提升预算执行过程管控，提升财务对资源掌控力，将预算精细化管控触角延伸至企业经营管理最小单元，全面发挥预算对企业精细化管理的抓手作用。
（三）业财融合协同推进
将业财融合理念融入预算管理，为资源配置和经营决策提供多视角棱镜。财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，帮助企业实现有效的资源配置，变事后核算和监督为事前预测和价值监控，更好地扮演策略咨询专家的角色。
全面预算管理要以价值理念引领管理工作、辐射全部管理流程，推动资源使用由成本驱动向利润效益的资源配置模式转变。秉承“基于价值链分析做预算”的理念，资深挖价值链源调整倾向于高收益项目、短板改善项目、重点工作提升项目，将“好钢用在刀刃上”。
三、深化通信企业全面预算管理工作的建议
（一）拓展预算管理边界，业财协同联动，促进人、财、物在更广阔范围内的协同
一是“不同资源”间大协同。围绕战略重点和全年目标，将成本支出与企业的各类资源情况紧密结合，构建“资源魔方”，通过资源动态评估与调整、组建虚拟团队等方式科学进行资源配置，将有限资源向4G、传输、终端、流量经营和全业务人才倾斜。二是“不同组织”间大协同。打破部门壁垒，发挥部门间的有效协同，对资源投入开展持续监控与调整，确保战略与工作计划在资源配置上做好部署和有序实施。三是“不同项目”间大协同。围绕不同阶段的重点经营事件，大众市场、集客市场、聚类市场、工程建设、总体宣传等各种不同的项目，实现对各类资源高效率、高价值、高协同的配置，产生叠加效应。四是“不同产业链”间的大协同。通信企业将要面对的时代必然是“共赢”的时代，通信企业要真正突出重围，就必须勇于和敢于借鉴领先者的经验，以开放的心态去发起与构建自身的“大协同”链条。
（二）创新预算监控手段，提高预算计划与执行的契合度
（三）完善预算考核管理，形成闭环管理机制
摘要：油气操作成本预算是油气生产单位成本费用控制的主要途径。本文首先对长庆油田采油厂预算管理机构、预算内容、预算编制与审批、预算执行与调整、预算考核等六方面现状与问题进行了分析。在此基础上，提出了应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式，建立厂级预算管理委员会，选择“量效并举”的预算指标，设计“计划表、预算表、管理表”三表体系，实施动态监控，实现绩效指标与管理指标相结合的考核方式等策略。
关键词：操作成本预算精细化预算管控
一、引言
因此，有必要基于长庆油田上产规模与成本绩效之间的矛盾，以操作成本精细化为主题，以成本预算理论为基础，结合油田低渗透油气藏生产实践，探析当前油气操作成本精细化管理的思路和策略。
二、油气操作成本预算管控的现状
（二）预算内容。预算内容按部门分为生产部门预算和管理部门预算。生产部门预算主要是落实油田公司预算指标，仅进行油气操作成本预算，即以货币为单位、全面综合地反映全厂预算期内操作成本构成、预计支出情况。厂所属各生产单位，每年仅提供根据产量、商品量、人员数量、修井作业、供水供电及其他劳务工作量、结算价格、耗电量、注水量、产液量、作业井次、测试井次、主要材料消耗量、关联交易价格、生产单位的生产规模、费用标准等进行预算编制的成本类预算报表。管理部门主要是按不同部门进行业务费用预算和管理费用预算。
（三）预算编制与审批。厂级预算按照油田公司“二上二下”程序进行编制和审批，“一上”即基层作业区编制年度预算，上报费用主管部门进行初步审批；“二上”即费用主管部门以收到的作业区年度预算为基础，编制归口费用的年度预算和本部门的部门费用，报经预算管理办公室后由厂部预算委员会审核批准；“一下”即厂部预算委员会结合油田公司下达的年度预算指标，给各费用主管部门下达归口费用的年度预算；“二下”即各费用主管部门结合厂部预算指标，给各作业区及机关科室下达归口费用的预算指标。
（四）预算的执行与调整。建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，以科室长期业绩合同的形式，落实到各责任单位，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算目标的如期实现。各单位应根据年度预算编制月度或季度执行预算，加强对预算执行情况的控制，以确保年度预算指标的全面完成。在预算执行过程中，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。
三、油气操作成本预算管控存在的主要问题
（二）预算组织结构比较单薄。预算编制是一个全员参与过程，但各个责任中心（业务部门）的性质、工作内容和工作目标不一样，要编制详实可靠的预算，必须以工作计划为基础。工作计划是组织战略的具体化和保障。业务人员通过依据战略编制的工作计划，可以将目标细化为行动，将行动落实和量化到具体措施、资源配置和最终结果。通过工作计划的过渡，预算表格上的数据才能可靠，才能成为以后执行、反馈和考评的依据。从采油厂实际情况来看，由于没有厂级的预算委员会，财务资产科对预算进行业务归口管理，与之平级的各部门生产经营信息互相保密，形成了信息不对称。因此，财务资产科对各部门上报的各种预算数据真实性有时难以判断，极易产生预算编制、执行与考核的松弛现象。同时，由于缺乏厂级预算统一领导机构，实际组织主要在财务资产科，规划计划、生产、人事、工艺、地质等部门的协作性不强，从而导致预算管理的统驭性不强。
（三）预算编制的报表和指标不够全面、细化。首先，在预算报表方面，缺乏科学预算编制报表体系。良好的预算编制报表体系一是要保障各模块信息的连贯通畅，高效传递；二是要保障模块内部信息严密准确、易懂易填；三是满足不同信息需求者需求的效果方便传递。要实现这个目的，一般预算编制报表分为计划表、预算表和管理表三个层次。但目前一般只有预算表，没有正式的计划表和管理表。其次，在预算指标方面，特别是吨油成本预算指标不够细化。采油厂采用的吨油责任成本控制是中石油股份核定油气操作责任成本普遍采用的方法。然而，尽管吨油成本的控制有一定程度上的导向性，但指标测算还缺乏对各自作业区的具体分析，各区块油气操作成本构成要素的比重有可能不同；同时，考核中按操作成本总量控制，没有各个部分的奖惩考核细则，产生重点费用的控制不够突出，从而导致激励的作用不太明显。
四、油气操作成本预算管控优化的建议
（一）优化总体思路。采油厂成本预算管理本身并不是最终目的，更多地是充当一种组织战略与经营绩效之间联系的工具。因此，应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式。要实施该模式，首先提高厂领导层对公司战略导向成本预算管理的认识。厂决策层、高管层对成本预算重要性和必要性的认识，是厂预算管理体系建设的基本前提。其次，建立互动的企业计划预算程序，整合企业的计划系统，实现从分公司战略计划和厂级计划预算的紧密联系。最后，将年度预算指标与组织战略密切联系。年度预算目标必须以组织战略为基础，通过公司内采油厂标杆法、持续改善法或创新性改善法等进行确定。
（二）预算管理组织机构优化。成立以主管厂领导为主任委员，财务、人事、安全、作业外协等部门负责人为委员的预算管理委员会。厂预算委员会是预算管理的决策层，是预算管理组织体系中的最高机构。其职能是：审定、签发预算管理制度；审议、确定厂预算总目标、总方针和预算编制基本要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审定上报、下达年度预算；审定预算修正方案；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，提出全厂预算管理发展方向，做出对预算管理进行改进和完善的决定；组织定期检查和分析预算执行情况，保证预算总目标的实现。预算委员会下设办公室，办公室设在财务资产科，负责日常预算管理工作。办公室主任由厂主管财务的领导担任，办公室成员由财务、计划、人事等部门人员组成。
（四）成本预算执行与监控优化。预算的执行主要由各费用主管部门和作业区的成本主管组室组织实施。具体实施可以通过结算进度和预提费用上报来体现，每月底基层费用主管组室将月度实施工作量和结算情况上报作业区经营组，经营组将预提费用表格通过网上办公系统上传，由费用主管部门审核后报预算管理办公室（厂部预算委员会）。其中，对金额较大或者在厂生产经营中有关键意义的费用项目必须重点监控和分析。主要监控流程是：①根据战略，设定预算分析项目，确定重点分析项和KPI；②设计重大差异标准；③进行重大差异原因分析；④提交预算分析报告。各业务部门在进行差异分析之后就应该完成预算分析报告，把预算执行进度、差异分析与原因解释、调整对策与建议都列示在报告中，供决策层参考。
（五）成本预算考核优化。（1）考核指标。考核指标分为归口费用管控指标和预算管理工作指标两类。归口费用管控指标又分为实行单项费用差异率指标和综合费用差异率指标；预算管理工作指标分为预算执行率指标、结算比率、数据报送及时性、数据返工率、员工培训次数四个指标。（2）考核评定。考核对象为预算委员会对费用归口部门和作业区两类考核。考核评定原则是：实行定性和定量相结合，根据年初厂部和各费用主管部门及基层作业区签订预算责任书，按照考核指标季度进行奖惩。考核评定按照综合打分法。计分细则：①归口费用指标分值50分，以综合预算差异率指标为依据，综合预算差异率分为10%、20%、30%、40%、50%五档，对应分值为50、40、30、20、10分。②预算管理工作指标分值50分，5个指标每个10分，由厂预算委员会评定给出。③各考核单位以两项总计分进行总体排名。
综上，以季度为区间进行考核分解了年度预算指标，便于厂部及时掌握预算执行情况，更好地进行成本控制；分级管理、双重考核有助于各费用主管部门来进行预算管理，避免了财务资产科单一考核、与生产实际相脱节的弊端；调整后的预算差异率指标可以较好地控制预算的准确度，同时由于考虑到了各费用要素所占总成本的比重，更加科学合理；结合预算管理指标，能有效促进预算管理工作。
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作者简介：
张长年，男，中国石油长庆油田分公司第七采油厂总会计师，高级会计师。
舒玮，女，中国石油长庆油田分公司第七采油厂财务资产科科长，高级会计师。
辛学礼，男，中国石油长庆油田分公司财务资产处预算科科长，高级会计师。
关键词：预算管理；监管制度；可控性
一、医院预算管理的作用及重要性
（一）预算管理让收支更加系统
医院内部对于预算的控制和管理手段集中体现在预算管理，它掌管了一个企事业单位最核心的部分，医院管理预算是一项综合性的管理体系，它需要通过不断的规划、调整、控制来达到更好的效果，因此，医院应当将预算管理作为内部控制管理工作的重心，并认识到其重要性，将每一笔必要的预算都渗透到各个细节中，让每一项财政支出都落到实处。
（二）预算管理让收支更加完善
医院的行业性质是“服务”，救死扶伤、帮助每一位病人排忧解难是医院的宗旨。随着时代的不断发展，科技技术的不断进步，市场经济的不断加快，各种医疗器械也不断的涌现在大众面前，再加上各个行业之间的竞争愈演愈烈，医院在经济方面也有了更多的需求，因此，也由之前的政府拨款慢慢转向为自给自足。对此，各大医疗机构都希望能寻求到使其运营成本降低的有效方法，那如何让医院既能保证在不断跟上医疗质量的基础上有效的降低病人治疗病症的费用呢？对于这一问题而言，医院的预算管理就起到了相当重要的作用，它可以让你在保证医疗质量的同时跟上先进的医疗步伐，医院的预算管理可以非常有效的帮助医院找到其需要的有效的支出方向，并进一步帮助医院降低整体预算成本。
（三）预算管理让整个体系更加高效
预算管理有利于医院的整体管理水平及医疗制度的提高，它可以快速有效的帮助医院提高资金的使用效率，预算管理可以让医院清楚有效的知道资金该如何合理运用，并且清楚的了解到内部资源的最大化利用是如何体现的，预算管理是高效的、有序的、严谨的。
二、当前社会上出现的医疗预算管理的现状及问题
（一）预算管理体系不够严谨
1.预算管理缺乏约束力
2.预算调整不能缜密进行
3.预算管理的执行力度不够强
（二）预算管理内容不够详细
预算管理内容越详细，就越能让支出和收入高速有效的进行。医院作为一个以服务行业为主的企事业单位，不能过分突出盈利目的和经济收益情况，因此，预算管理内容只是停留在院级规划层面，而没有详细的计划到各层级、各部门的支出和收入，这样一来就不算是推行了全面预算。
（三）预算管理专业化人才匮乏
三、对医院管理预算的建议
（一）建立科学有效的预算体系
预算体系就像一张完整的网一样，是需要整合、明确、有效的体系。现在众多医院面临的环境及问题是相当复杂的，因此，在预算管理实行之前，首当其冲的是要拿出一个完整有效的预算体系，只有这样才能提高各部门的支出和收入的效益，提高整体的预算管理效率。
（二）勇于尝试全面预算
医院的总体发展目标是需要结合全面预算来完成的，其中的细节包括成本运算、财政预算、部门预算等，整体的预算是需要靠各部门的协调管理来实现的，因此将医院的全面预算细化到各个部门将有助于整体效益的实行。
（三）选择最佳方式进行预算编制
预算编制的方式是多种多样的，但由于预算是和工作计划和工作效益密不可分的，因此我们可以试着将预算编制与整体的工作计划相联系。
（四）强化预算的执行与考评
（五）优化信息系统
每个企事业单位都有自己的网络管理资源，可以将信息软件运营商根据医院的管理实际水平量身打造该医院的信息资源，进一步方便整合医院的管理，也是提升预算管理水平档次的一个真实有效的方法。
结语
预算管理对于每一个医院内部来说都是不可或缺的，它是医院财政的基本保障，也是医院资金有效使用的凭证。当今社会，医院的预算管理仍然在不断的发展，而在这一过程中，我们需要做的就是不断的钻研和探索，为实现更好的目标迈进。
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预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。