30年，友邦将个险代理人制度引入中国内陆市场，一举改变了中国保险业的格局。随之，浩荡三十载，数千万人卷入期间，缔造了中国寿险业的辉煌，那是人身险市场的荒芜时代。
但荒冢无数，留下了太多深邃之沟壑，在这21世纪的第三个十年之初成为行业通往未来的最大路障。
尤其是在经济、社会、人口、技术等诸多外部因素的综合作用下，这一盛行了三十载的保险营销体系已经到了必须改变，甚至是自我革命的时候。
而新单保费、规模保费、续期保费、销售人力、内涵价值等系列核心指标难以遏制的下滑，更是诉说了个险从未有过的艰难，行业思辨每况愈盛：中国个险向何处去？
1
-InsuranceToday-
个险改革为何如斯重要：这是江湖地位决定的
为何皆言，个险渠道的转型升级是寿险公司高质量发展的核心关键。这是江湖地位决定的。
众所周知，以销售渠道建设为核心的负债业务，仍是当前中国内地寿险公司经营管理的重心。
在各销售渠道中，个险渠道是主流公司创造业务规模的重要渠道，更是创造业务价值的核心渠道。
以近五年四大上市险企为例，个险渠道的新业务价值（NBV）的贡献度占比甚至接近100%。
以上，即可看出代理人专业化销售能力仍然是寿险公司核心竞争力。而保险商品的“无形化”也决定了个险代理人渠道销售能力高于其他渠道。
个险渠道具有专业化特性，对于新业务价值率较高的复杂产品销售能力远超其他渠道。
一言以蔽之，当前尚未找到可以比肩个险价值之渠道，在相当程度上个险还是以一己之力撑起了中国寿险市场之价值。
行业必须认清的事实是：个险市场近几年持续下降。与发达保险国家地区相比，销售人力明显仍存在冗余情况。
如果将国内寿险业发展分成四个阶段，2018年我国寿险代理人规模已见顶。
但这并不意味着，我国寿险业进入衰退期，代理人规模的达到一定水平后的下降，同时保费规模保持稳步上升，这正是行业发展的情形。
前瞻未来，伴随中国人口结构变化与寿险业的进一步发展，个险渠道发展之价值将进一步放大，且大有可为。不过，这也对个险渠道提出了更高的专业要求。这也是近年行业经历的代理人规模骤降的原因，乃个险发展中的必然阶段，未来代理人将持续精简优化。
这是当前个险改革的一大背景。
2
这也是海外寿险百年市场发展规律的启示
现代保险业在西方发达国家已发展多年，形成了成熟的文化、体系与制度。
有寿险大佬直言，“与其说转型，不如说回归寿险经营规律”，笔者深以为然。事实上，研究海外寿险发展历程与现状，对国内寿险业发展有很强的借鉴参考意义。我们将以三个国家和地区为例，逐一剖析：
A.美国
市场情况：世界第一寿险市场，代理人渠道为主力渠道，其中独立代理人在寿险和年金市场份额超50%；
渠道建设：呈多元化渠道特征，独立代理人销售变额万能寿险等复杂产品，需要较高专业知识，部分人员同时是股票经纪人；
B.日本
市场情况：寿险保费规模位居世界第二，仍以代理人为主力渠道，占比50%以上，银保、代理店、网销等渠道多元化发展；
渠道建设：代理人渠道从招募、培育、留存三方面不断完善。招募：高标准，严程序；培育：长期技能培训，统一考试制度；留存：完善薪酬制度，提升弹性福利；
利益机制：雇员制，经过试用培训、协会考试、公司面试后签订雇佣合同，前2年接受持续培训，之后根据业绩、继续率、活动等标准考核，每次晋升均需考试。
C.中国台湾
市场情况：寿险深度世界第一，以代理人、银保为主，电网销为辅的多渠道格局；
渠道建设：招聘、培育上有较严格程序：如诚信认证、考核、面谈、性向测验、受训考试等，销售新产品时还需额外参加8小时以上的培训课程并通过内部考试；
利益机制：签署包括劳动合同、承揽合同、劳动与承揽混合合同。双合约制即与新业务员先签订承揽合同，晋升业务主管后再签劳动合同。各公司代理人职级晋升通常以业绩为主要考核依据，兼顾其他指标。
纵览世界保险发达地区，代理人渠道仍然是主力渠道，观察其发展历程与现状，对我国渠道转型的启示：
①代理人经历了专业化不断提升的过程；
②当前销售组织呈现扁平化特征，多为雇员合同制，几乎没有组织利益，专注于销售工作；
③美国疆域辽阔，不同地域经营策略存在差异；
④续期收入给付水平更高，队伍稳定性更高。
3
高监管壁垒的金融领域，政策的重要性毋庸置疑。而近年来，关于个险领域的监管政策鱼贯而出，亦说明了当下个险改革之背景。
尤记得，代理人渠道发展初期，监管部门严格把控招募门槛，规范代理人从业行为，彼时人员素质及留存较高。
但随着保险公司为扩张市场份额，加大渠道增员力度，凭借“金字塔”组织发展模式，将每单佣金手续费大幅度给予组织利益，底层代理人佣金率与留存率低；高阶代理人扩张队伍，但管理半径有限，导致大进大出。
2009年来
监管部门落实险企管控责任，改善代理人待遇保障，严查销售误导等政策，但仍未得到有效改善。
2015年8月
原保监会取消代理人准入门槛，放权由保险公司加强自主经营、自查自纠。保险代理人规模自此暴增。
2019年7月
2021年11月
银保监拟定人身险销售管理办法，覆盖全主体全渠道，贯穿人身险销售全流程，或宣告粗放经营结束。
4
巨头潮起精兵之策，友邦模式再受青睐
随着人口红利逐渐消失，以及外卖、快递等其他人力密集行业的兴起，寿险行业“人海战术”难以为继。
队伍升级与精英化发展将成为未来寿险公司的必然选择，友邦近年之经营成果形成行业示范效应。
友邦中国从2010年主动“清虚”，开启“精英营销员”策略，持续推进代理人渠道转型。
借由三个“五年计划”持续推动，友邦中国坚持高产能队伍的搭建，目标客群清晰。在代理人渠道“招募、培育、留存”三大关键环节，转型至今长期坚持高门槛招募、高津贴培育、高激励留存，带来渠道产能提升、中高端客群稳固及公司价值提升，2010年年来友邦中国新业务价值实现平均增速38.4%，远超行业平均水平。
尤其是在行业困境当下，友邦年度约400亿保费，80亿净利润的刺激下，
头部险企纷纷推出项目发展计划。
如平安人寿“优才计划”、新华人寿“卓越5000计划”、太平人寿“5G经理人计划”等。
①平安
“优才计划”是平安推出的人才招募及培养计划，旨在招募一批具有经营意识和管理潜能的优秀人才，专项培养帮助成为公司“科技引领综合金融”战略的客户经理与团队管理者；
②太保
转型2.0计划中，将销售队伍升级作为突破口，聚焦核心人力、顶尖绩优、新生代三支关键队伍，分层分类管理，优化激励机制，推动线上线下融合，推进健康管理与养老服务产品结合；
③泰康
定位是服务中高净值人群全生命周期、全财富周期的专家。正式获批国家职业资质，已形成GPA全科医生学院、ETA精英财富学院、清北游学、HWP认证培训等专业化培训体系；
④新华
针对个险5000名绩优进行专项授课，利用Limra课程对团队管理者进行培训；
⑤太平
2020年初推出“5G”经理人计划，即高素质、高品质、高绩效、高学力、高成长。通过优选优育、激励政策、职业规划等方面，让代理人具备理财、健康、养老、医疗等综合知识。
5
友邦改革之惑：为什么难以落地其他公司？
友邦通过绩优队伍建设，近年业务表现强劲，但其他公司渠道质量转型效果并不显著。这又是为何？或许行业更需从制度层面思考转型举措。期间蕴含两大核心。
其一，渠道改革的核心是不断增强专业化能力。
受“表见代理”影响，对客户而言，代理人与保险公司并非只是代理关系，而是客户与保险公司建立直接关系的窗口，代理人的基本素质、专业能力、稳定沉淀及服务能力，直接影响保险公司的品牌塑造与价值达成。
随着客户保险认知升级，以及保险数字化的不断深化运用，标准化与单一化程度高，件均保费低的简单保险产品业务，或将逐步被互联网渠道所取代，客户可不依赖线下代理人，直接网络自购投保。
而定制化与组合化程度高，件均保费高，更需要展现保险规划综合能力的复杂产品业务，未来将是代理人渠道更具优势的领域。
面对中国内地中等收入群体的扩增，以及互联网等多元化渠道的冲击，传统代理人需要持续提升专业服务能力。
其二，组织变革的核心是建立合理有效的组织机制。
代理人制度与基本法规则，推动了寿险业务近年高速发展。当前行业普遍遇到发展困境，仍然需从制度建设着手，方能产生更为有效的改变。通过建立合理有效的组织机制，才能留存并激励人才，提升渠道经营效率。
传统个险业务模式势将面临困境，在基本法高额的组织发展利益驱动下，代理人有盲目增员的冲动和压力，专业化销售能力较低。
“金字塔”的销售组织的层级繁复，推升了公司整体佣金支出，降低了产品的竞争力和渠道的经营效率。适度改变销售组织架构，提升直接保费创收者的收入，将盘活销售队伍，并提升其专业水平。
6
改革关键基本法博弈：六组案例详解基本法调整
基本法是保险公司管理代理人的根本制度，规范代理人团队建设，明确代理人的职级体系、考核体系、薪酬体系等，对其的调整也是个险组织变革的核心。
行业普遍直接佣金占总佣金约为45%，激励方案约为15%，间接佣金约为40%，其中管理类利益或超25%。传统模式下，业务发展有赖于组织扩张，既往高比例、多层级、长期限的管理利益有力推动人力规模快速增长。
近年寿险业的高速发展并未提升保险代理人平均收入，一线代理人仅通过销售获取的收入难以保证长期留存。
个险经营中，销售团队长往往肩负业务辅导、团队管理等重要职责，同时也会获得通过管理团队产生的丰厚利益。当前行业新单标保综合费用率普遍为110%-120%，其中基本法间接佣金费用一般为30%，这部分费用主要要销售团队管理者获取。但随着行业不断发展成熟，以及数字化对行业的渗透改造，需重新评估管理职责与组织利益是否对等。
如何对之调整，笔者将以当前主流和新兴的六组案例分析之。
案例A传统巨头基本法调整
作为传统寿险公司应对行业发展新形势，国寿、平安、太保、太平等主流公司近两年纷纷调整了个险基本法，对代理人各层级的待遇、考核及福利政策进行了升级调整，重点聚焦新人成长、业务员绩效提升及团队健康发展。
各家增量利益下沉至新人和基层主管，增强了新人利益、销售利益与增优利益，吸引绩优新人，稳定团队架构。
案例B按城市机构划分基本法
既往主流寿险公司普遍按分公司划分适用不同基本法，给予差异化经营发展支持。
但随着国家中心城市发展政策推动，各省出现了省会城市一枝独秀，与省内其他城市经济水平、人口规模等逐步拉大的态势。
寿险分公司的省会机构及其他机构的寿险经营环境出现显著差别，但不同分公司的省会机构与核心城市机构经营环境趋同，现有分公司差异化基本法策略逐步不适配当前形势，基本法差异化支持精准度不足。
如平安深化机构差异化发展、队伍分群经营的策略。根据市场环境、竞争态势绘制机构画像。机构按城市划分为产能型、平衡型和人力型三类发展模式，匹配支持相应的基本法，精准匹配代理人待遇及考核政策，促进队伍量质齐升。
案例C按发展路径划分基本法
平安、太保、泰康、友邦、大童、明亚等寿险及经纪公司基本法都设有两套职涯发展路径，分别为个人销售与组织发展路径。
案例D新型组织，独代模式
近年华泰和大家等率先为国内探索独立代理人制度进行了有益尝试。据悉，新华也鼓励前沿机构试点独代。
独代制度取消组织利益，大幅提升一线销售人员收入。保险公司不给付独立个人保险代理人层级利益，独代制度中不存在金字塔结构，有助于破除传统代理制下“层层盘剥”的组织利益。
1.华泰门店
发展历程：2009年，华泰保险开始引入国外主流保险专属代理人模式，即EA门店模式；2015年2月，原保监会下发《关于开展保险公司专属代理门店试点的通知》，允许华泰财险在辽宁、山东、广东、广西、四川五省市开展门店试点，而后放开至全国范围。2017年原保监会下发《关于华泰财险专属独立保险代理人代理销售华泰人寿产品的通知》，同意华泰财险的门店代理销售华泰人寿的产品。2018年华泰财险EA门店保费收入已占华泰财险保费的50%，截至2020年9月，华泰财险EA门店有近5000家，服务超过2万个社区的近300万客户。
2.大家星链
案例E互联网经代平台经纪人模式
近年涌现多个互联网保险经代平台，招募保险经纪人代销平台产品。多数平台未设置基本法，即没有组织层级。
部分平台为扩大经纪人规模，设置了较为精简、层级较少的基本法。如微易保险师，招募好友出单后可获推荐奖励（管理津贴），晋升团队区域经理，可获更高档位管理津贴。力码创客保，则设置了更为简单的组织利益分配机制。
平台通过数字化运营、培训、营销支持，打造扁平化销售队伍，给予直接销售者更高的佣金比例，极具市场竞争力。
案例F保险营销工作室模式
慧择作为第一家上市的保险电商，与蚂蚁、水滴等互联网中介商业模式不同，在寿险营销渠道建设上进行了有益探索。
慧择有三种销售渠道，网络直销、经纪代理及渠道分销。
工作室既有只专注保险业务的，也有基金、房产、律所等跨界组织。与传统寿险营销“金字塔”组织不同，工作室采用扁平化组织模式，专业化分工协作，提供综合专业的保险销售与咨询服务，经营模式先进，更被市场认可。
综上，对不同组织模式进行分析研判，在佣金利益牵引下，扁平化的销售组织保险专业服务能力更强，更具有市场竞争力。
7
如何推进个险组织变革:五大意见谏言大个险未来
以“队伍专业化”为目标导向，专业化是渠道高质量发展的必然要求，只有专业化队伍才能赢得未来市场。
以“地域差异化”为组织变革的前提条件，中国幅员辽阔，地区经济水平不均，难以“一刀切”管理，因地制宜因城施策。
以“组织扁平化”和“利益长期化”为核心举措，从组织管理与利益分配制度着手，搭建队伍专业化的制度基础。以“经营数字化”为基础支撑，全面高效的数字化应用是扁平化组织、专业化队伍转型的有力技术基础。
如何实现上述目标与逻辑？笔者认为可以分为五步走：
第一步：地域差异化
◆释义：针对不同地域，采用差异化经营策略。
◆理由：针对不同经济与保险发展水平的地域因地施策，可以发挥更高经营效益。
经济差异：中国内地整体经济水平仍处于发展中国家阶段，但各省市地区发展很不均衡，部分核心城市人均GDP已初步迈入发达国家；
保险差异：中国内地整体保险深度、保险密度指标与发达国家仍有很大差距，但北京、上海等核心城市已接近甚至超过发达国家。
①按照城市区分而非省份：当前同业寿险公司普遍采用“全国一盘棋”经营策略，部分同业以分公司为单位差异化经营。但同省内城市差异性较大，省会城市经济水平、人口质量等条件往往远超其他地级市。总公司按照城市划分不同等级，采用差异化经营策略，可实现精准施策。
②城市差异化基本法匹配：按照城市划分使用不同的基本法，是因城施策，差异化经营的核心基础工作。平安设置产能型、人力型、平衡型三套基本法，可不同层次挖掘经济发达、中等发达与欠发达地区寿险市场。
③探索新型销售组织模式：在经济发达的核心城市，探索试验新型销售组织模式，将组织利益更多的倾斜给一线业务员。如独立代理人、互联网平台经纪人、个人销售基本法等销售组织机制都可作为借鉴案例。
第二步：队伍专业化
◆释义：提升销售队伍专业化水平，打造职业化、专业化销售队伍。
◆理由：
市场需求：未来寿险业将形成多元化渠道格局，互联网等客户直销渠道，主要提供标准化程度高，件均保费水平低的产品。而代理人渠道将聚焦那些定制化程度高，件均保费更高，更需要保险规划综合能力的产品。代理人渠道需要发挥更专业服务能力；
同业共识：当前同业公司纷纷投入代理人专业化建设，未来专业知识不足、专业技能欠缺的代理人难以为继。
◆思路：
①逐层专业提升：专业化并非精英化，不同城市客群对于专业化保险需求不一而足，根据城市等级、队伍现状等因素，分层逐步提升，满足当地市场；
②招募保质提量：在代理人招募标准上，保证“质”的前提下，再尽可能扩充“量”，过分追求短期目标，招募不达标的新人进入销售团队，或对优质人员产生挤压效应，出现“劣币驱逐良币”，不利于长远健康发展；
③培训专业务实：既往行业业务培训形式大于内容，未来客户对于保险需求专业化、多元化要求提升，需加强保险、医学、投资、法律等专业知识培育；
⑤高度重视销售：既往代理人团队建设“销售”与“增员”并重，甚至“增员”投入更多，未来应采用以专业化销售为核心，以组织发展为辅助，更具效益的代理人团队发展模式。
第三步：组织扁平化
◆释义：降低“金字塔”销售组织层级，提升直接销售收入
海外趋势：经过长期发展，欧美及亚洲发达国家地区的成熟保险销售模式，保险代理人渠道组织逐步呈现扁平化特征。当前日本、台湾保险销售人员已经发展为员工制，美国专属及独立代理人与英国经纪人的组织层级很少；
同业状况：当前大家、信泰、华泰等新兴寿险公司探索独立代理人模式，大幅降低层级利益。泰康、友邦等传统公司并行组织与销售两套基本法。
①重新评估组织权利义务：在行业的发展成熟与互联网渗透等背景下，需重新评估代理人“金字塔”多层级组织的权利与义务是否对等；
②另设个人销售基本法：行业主流公司基本法大多设置个人销售与组织发展两条基本法路径，个人销售基本法给予“不愿组织发展”的个人绩优代理人晋升路径，鼓励进行专业化销售，提升个人销售额，提升渠道人均产能；
③全渠道营销组织扁平化：银保续期、团险职域、网电融合等销售渠道方兴未艾，推动建立层级较少的扁平化销售组织，或有助于打造高产能绩优团队；
④探索独立代理人模式：在经济发达的核心城市市场，独立代理人、独立门店、等新型销售模式，或更有效挖掘新兴年轻客群及中高净值市场；
第四步：利益长期化
◆释义：提升代理人续期佣金水平，提高队伍稳定性。
海外趋势：美国续期佣金给付期限较长，大部分在保单的第2-10年支付，平均4%以上，并从第11年支付服务费，覆盖整个保单周期，以提升代理人长期服务时年。
市场竞争：当前寿险代理人“人口红利”渐退，逐步进入存量竞争阶段，中介经代渠道发展迅猛，吸引大量传统代理人，对传统公司代理人渠道稳定性形成巨大挑战。
①延长续期佣金给付期限：当前行业长期交费保单佣金普遍给付3-5年续期佣金，可借鉴美国延长给付期限，如20年交给付10年续佣、10年交给付5年续佣；
②提升续期佣金给付比例：当前行业各公司长期交费保单续佣逐年比例普遍为8%/5%/2%/2%，可适当提升第4年后的续佣给付比例；
③设立长期续期服务津贴：设立更完善的长期服务津贴，覆盖完整保单周期；
④探索续期管理津贴模式：当前管理津贴仅限于首期佣金，可设置续期管理津贴佣金项目，提升主管团队续收保费管理主动性。
5.第五步：经营数字化
◆释义：转变经营方式，全面效能提升。
天然属性：保险行业是经营风险的行业，实际经营中各环节具有大量数字化属性。在产品设计中，涉及风险评估、产品定价等数字技术；在资产管理中，涉及金融模型及数理技术等；在日常运营中，涉及数字化精细运作，可显著提高费差益；
消费环境：我国整体消费环境互联网化水平逐步加深，保险业新的竞争业态应是基于数字化经营基础上。
①营销企划数字化：当前寿险营销企划仍采用传统营销理念，较为粗放简单，互联网保险经代平台运用数字化营销助力产品销售与团队管理，更为有效；
②业务培训数字化：当前寿险营销业务培训仍以传统线下模式为主，代理人日常参加早会、培训等，一方面职场使用成本较高，另一方面学习时长与效率均不足。将业务培训线上线下充分有机融合，可降本增效，促进专业化、扁平化组织的建设实施；
③运营两核数字化：当前行业投保、核保、保全、理赔等运营科技基本成熟完善，应强化数字化运营的建设运用，如智能投保、智能核保、智能理赔等。
后记
面向未来的三个建议
01
基础性建议
渠道专业化建设，需要组织变革、队伍培训、数字赋能等多方面工作相互配合，方能取得更好效应。建议各公司可在组织变革方面探索改革，组织变革会促成利益分配优化，对渠道队伍的稳定留存及专业化升级起到积极有效的作用。
基本法资源倾斜基层销售人员
现状：近年各公司个险渠道在册及实动人力下滑显著，代理人团队稳定性面临挑战；
建议：基本法是代理人渠道经营的根本制度，涉及渠道佣金的利益分配，对渠道的最终经营效益产生较大影响。当前渠道实动人力下滑显著，代理人销售意愿及行为情况不佳。从同业主流公司近两年基本法改革方向来看，资源倾斜一线代理人及低阶主管，是有效推动代理人团队稳定发展乃至转型升级的重要举措，对队伍留存、增员增优、业务促进等方面起到积极作用。
提升续期收入，延长给付时长
现状：近年行业代理人队伍规模大幅下降，代理人团队稳定留存情况不佳，同时面临保险机构（保险公司及中介机构）挖角；
02
拓展性建议
在增加基层利益，尤其续期利益外，建议进一步精细化基本法管理，包括设置个人销售基本法、机构差异化基本法。
增设个人销售基本法路径
现状：部分公司基本法仅有团队组织发展一条职涯发展路径；
建议：纵观主流公司基本法大多都提供两条职涯发展路径，虽然大部分代理人仍以组织发展为主要发展路径，但个人销售路径的存在，给予了更专注专业化销售的发展选择。在当前市场环境发生显著变化的情况下，个人销售基本法或能对绩优队伍产生促进作用。
进一步差异化机构基本法
现状：大部分寿险公司的基本法对不同分公司适用采取了差异化策略。
建议：借鉴平安按照城市等级设置产能型、人力型、平衡型三套基本法，在分公司差异化基本法设置基础上进一步精细化基本法的管理。省级分公司中省会本部和地级市中支的经济人口等外部因素差距较大，适用不同利益导向的基本法，可充分挖掘不同市场的潜力。
03
探索性建议
发达地区探索重塑组织模式
现状：随着大城市的资源进一步聚集，各家险企普遍将经营重心转移至核心城市，城市市场将是未来险企的市场竞争的主阵地。
核心城市中年轻的中等收入人群将会不断扩增，他们更愿接受专业化、便捷化的寿险产品服务。目前在核心城市中已涌现手机银行直投、团险个代开拓、互联网保险平台经纪、独立代理人、保险自媒工作室等多种新兴保险销售模式，并取得相当业务成绩，对传统个险业务产生巨大且长远冲击。
美国、日本、中国台湾等保险发达地区，也是经历了从传统“金字塔”个险模式走向扁平化组织模式，在中国拥有比发达国家更为普及的移动互联环境，未来或能实现对发达国家寿险的“弯道超车”，更迅速的完成销售组织转型重塑。
建议：尝试在北京、上海、深圳等经济发达地区，探索创新型个险销售组织，组织层级较少，利益更倾斜直接销售者，高销售利益牵引团队专业化能力提升，适度管理利益保证组织发展动力，强调权利与义务的对等。其基本法设计包括以下思路：
①设置2-3层组织利益层级，打破传统个险“无限代”利益计提；
③设置贯穿保单交费年期的续期利益，强化客户服务粘性，并可设置适度的续期管理利益，提升销售团队整体续期服务水平。