笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：
1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）
制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。
2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)
绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。
笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？
从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。
3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）
合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。
某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。
4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）
指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。
不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。
北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。
1.公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
2.岗位职责或部门职责
部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
3.上级、客户的需求与期望
三、设计部门绩效考核体系内容
要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：
1.工作业绩
工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。
2.部门整体工作能力
部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。
3.产品与服务质量
生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
4.顾客满意度
5.工作时效与费效比
有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。
需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。
四、员工绩效考核指标权重的确定
如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。
组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。
很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。
五、案例分析
笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:
通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，生产部工艺部分有4项指标，生产部设备物流部分有3项指标，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，生产部工艺部分有9项指标，生产部设备物流部分有7项指标，综合管理部只有12个；生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核，而且其他部门没有环境保护指标，这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外，在考核指标的权重问题上，这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。
参考文献：
[1]梁钧平:人力资源管理[M].北京:经济日报出版社,1997.P166～167
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[3]方振邦:绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003,P168～170
关键词：KPI绩效考核指标体系
一、KPI绩效考核指标设计的基本原则
（一）战略导向原则
（二）可操作性原则
绩效考核之中的每一个指标都应该有着与之相对应的确定定义与计算方法，容易获取可靠和公正的原始数据，完善数据渠道。可操作性原则的表现一是数量的表示，二是行为描述的确定性。
（三）重要性原则
二、绩效考核指标体系设计
本文主要是基于平衡积分卡的角度出发，探讨了绩效考核体系的建立。绩效考核的指标确定是以关键指标的确定为基础的，然后根据岗位的特殊性进行设定。
（一）指标考核的4个维度
其中需要考虑到四个维度，然后对于绩效考核的指标体系进行确定：财务指标。确定岗位所在人员对于单位的财务影响，包含营业收入与成本支出。顾客导向指标。从单位内部与外部出发探讨企业部门内部，对于顾客的服务的影响，保证单位内部工作的顺利开展。内部流程指标。从单位内部流程角度出发，确定单位人员的工作目标、流程控制、服务质量。学习与发展指标。员工处于企业之中的发展角度，考虑员工的满意度、生产率、能力的提升等影响因素。
（二）临床护士考核指标体系设计
1、临床护士绩效考核Ⅰ级指标
进行实地考察，从而对于临床护士的绩效考核指标进行完整设计，其中绩效考核指标的体系主要包括三个I级指标，包含素质绩效、结果绩效、行为绩效。设计的权重分别是0.318、0.342、0.340。这些权重的设计与医院绩效界定和声场过程相适应。在此三个I级绩效考核指标之中，重要的是结果绩效和行为绩效，护士的行为绩效是指护士工作的表现和工作行为，比如护理文书的行为绩效是护士的日常工作行为以及工作日常绩效，包括文书的书写情况、药品的使用、护理的缺陷，主要用于评价护士的工作质量；结果绩效是护士完成的任务以及相应的工作结果，主要是量上的考核。
2、临床护士素质绩效指标
胜任力是临床护士素质指标的重要构成以及考察对象。素质绩效指标能够对于临床护士胜任力做出很好的诠释。胜任力职能通过对于个人行为的观察从而进行客观的判断，笔者在对于护士进行相应的素质绩效指标建立时候将护士的价值观、自我形象、态度、动机等都将设计到行为绩效之中。在临床护士的绩效考核指标建立之中，将“Ⅱ-1理论知识”的评价方式以理论考核为主，“Ⅱ-2操作技能”的评价方式以技能考核为主。所以，临床护士需要在自设难得实际工作之中，不断丰富自身的实践能力，并且增强理论的学习，最终提升胜任力与综合素质。
3、临床护士结果绩效指标
在行为绩效考核指标的设计之中，便已经涵盖了护士的工作质量，所以研究在结果绩效之中，便只是涉及到了工作量。最终在临床护士的结果绩效考核指标之中包含：“Ⅱ-8教学工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7护理工作量”（0.371）三个Ⅱ级指标。这三个方面比较贴合了护理、教学、研发三个临床护士的主要工作任务。因为结果绩效主要考察的是护士的工作结果，所以其中“Ⅱ-7护理工作量”权重最高，从而基于量化的角度考核护士工作。渗透多劳多得，做得越多，并且其中技术工作越多的工作，晋升一级评职称越有优势。
[1]李和平，陈辉煌，陈凤华等.基于KPI的公立医院科室综合目标考核系统设置分析[J].医学理论与实践，2012
[2]钟必新.刍议医院绩效考核体系设计[J].商，2013
绩效考核的内涵及概括
绩效考核就是考核主体对照工作目标和绩效标准，使用科学的定量和定性的考核方式，对员工的发展、工作职责履行程度以及员工任务的完成情况进行评定，它在集体的管理中占有重要地位，也是一个集体管理的强有力手段。这种绩效考核制度已经运用到矿山研究院所多年。实际上这种考核制度就是对组织成员进行评价、分析、测评和传递结果的过程，这种制度有助于企业决策者对员工的工作情况进行正确的评估，也为企业管理者和员工提供了自我检测的用途，能够帮助管理者制定更加高效的管理方案。还可以激励员工努力高效的工作。对企业制定的方案和规划进行正确调整。
构建及完善矿山研究院所绩效考核指标体系的意义
完善科研院所的绩效考核指标体系
以目标管理为核心的设计理念。在绩效考核指标体系的构建与完善过程中，要考虑到科研院所的职工大多学历和整体素质较高，从事的工作各有其责，不同的工作类型。考核的统一标准又会面临诸多不适应的问题。因此要确定以目标管理为核心的设计理念。以各个工作的最终目标为考核的一大准则，针对各职业的不同特点，进行专业化、合理化的考核体系建设。另外。为了符合知识型员工的管理特点。我们还强调在目标设定过程中上下级之间进行有效沟通，做到兼容人文关怀与职业考核，以目标来激发职员的工作热情，提高其自律性，培养效率意识和创新精神，使职工有效地融入研究院的工作机制中来。
结合工作实际，全面确立考核指标。科研院所相应的考核指标设计应结合成长与学习维度、内部业务流程维度、客户维度以及财务维度四个维度的工作绩效实际，侧重质量监管、工作安全以及定额完成效率。由此可知。设计出的考核指标应结合工作实际，进行全面综合事务确定，最终形成了以学习创新类、业务管理类、计划完成类和财务收益类为四大考核工作类型为主体的指标体系的构建与完善，实践是检验真理的唯一标准，光在理论上有一设计框架还不够，而是要将所设计的考核指饲惺低度氲娇己斯ぷ髦中，进一步考察指标的适用性和相应的弊端。
关键词：高职院校专任教师绩效考核指标
我国高职教育进入迅速发展的时期。在快速发展的同时，高职院校也面对激烈的竞争和巨大的压力。目前，许多高职院校都在探索提高教学质量和改善组织绩效的有效途径。作为人力资源管理工作的重要手段和方法，对教师进行科学、客观的绩效考核越来越受到重视。因此，建立一套适合我国高职院校教师的绩效考核指标体系具有重大的现实意义。
一、高职院校专任教师绩效考核中存在的不足
在当前高职院校教师绩效普遍偏低的严峻形势下，各高职院校都普遍实施了教师绩效考核，由于经验不足，还没有形成一套科学的公认的考核体系。尽管很多学校对教师的绩效考核工作一直在不断努力和尝试，但是还存在一些不足，主要有以下几点：
1、考核指标的制定没有与学校的实际情况相结合
由于高职院校近年来发展迅速，绩效管理还不成熟，很多管理模式和方法都是从普通高校或其他院校生搬硬套过来的，考核指标的制定应该与学校自身特点和学校发展的战略目标相一致，这样才能将教师个人的发展与学校总体的发展目标结合起来，盲目借鉴其他指标体系不能科学的、系统的、准确的反映本校的特征，更不能与实际工作情况相适应，其可操作性差，自然不能达到预期考评效果。
2、考核指标体系针对性不强
教师考核过程重数量结果，忽视质量的要求，重实践，轻理论，重教师论文科研成果，轻教学过程。不同的专业，使用同一指标，实行“一刀切”，这样的考核会严重打消教师的积极性。有的考核指标体系纯粹是为了年度的奖金、津贴等而设计的，这样的考核根本不能发挥出真正的效能，使得教师对绩效考核的工作反感，对待考核处于被动状态，参加考核也敷衍了事，考核结果自然也缺乏公平公正。
3、考核指标体系不科学，定性、定量不明确
从调查的结果看，各高职院校对于教师的考核，大多数还是从德、能、勤、绩四个方面进行，但在具体实施考核时，没有根据实践情况对这些指标进行分解或分解得不具体、不全面。许多高职院校按照德、能、勤、绩四个方面来考核，表面上是定性与定量的结合，科学又合理，但实际上模糊了定性和定量的评价。考核标准定性、定量不明确，导致考核者难以考评，只得凭借经验和主观印象来评价，评价结果往往和实际情况有一定差距。科学的考核结果应该依据科学的考核制度和方法来获得，否则会导致考核的片面性和不科学性，难以取得考核实效
4、考核者与被评者缺乏交流与沟通，影响考核目标的实现。
考核结果的反馈过程是考核者与被评者之间进行交流与沟通，让考评者了解自己当前的业绩情况，与预期目标之间的差距，发现教学过程中存在的问题和不足，以实现绩效管理的激励功能。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目标。
二、高职院校教师绩效考核的指标体系
高职院校所面临的上述几方面问题，可以采用KPI来解决。KPI是人力资源管理发展的过程中出现新的一种考核技术，在企业绩效考核体系中已经被证明了的一种可行且有效的考核手段。KPI(KeyPerformanceIndicator)全称为关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
高等职业技术学院的战略目标就是为国家培养技术性的人才，教师就是承载这个过程的实现者，大部分教师会把教学工作的重心放在教书育人，而目前大多数高职院校教师绩效考核体系中的主要指标也倾向于上课学时数、科研等方面。我们在参考了部分高职院校的绩效考核体系实例的基础上，通过广泛的讨论和听取专家学者的意见和建议，认为可以通过以下四个关键指标来构建专职教师绩效考核体系。
1、教师师德绩效指标
2、教师的教学绩效指标
3、教师的科研绩效指标
主要体现在课题、论文和教材项目，质量工程建设，教师各类教学奖励等方面。课题项目分为国家级课题和省级课题，论文项目分为核心期刊和一般期刊，教材分为国家规划教材和一般教材。质量工程建设分为国家级、省级以及院级的质量工程建设项目，包括人才培养创新实验区、特色专业、精品课程、教学团队、双语示范课程建设等。教师各类教学奖励分为国家级、省级以及院级的各类教学奖励，包括教学成果奖、职业技能竞赛奖，多媒体课件竞赛奖，论文项目奖，说课竞赛奖，艺术与体育类专业竞赛奖和公共课竞赛或评比奖等。其中涉及到团队成员的得分可考虑按排名的顺序进行权重计分。这一指标的设计对教师的科研水平的量化考核针对性强。
4、教师的教学服务绩效指标
根据以上四个方面的关键指标，可以看出，这个绩效考核指标体系最大优点是定量指标多、可操作性强。对高职教师不仅在教学绩效指标的要求有别于普通高校教师，而且在教师的教学服务绩效指标上也与高职院校的战略目标保持一致，即要求教师必须深入企业以不断提高教师专业水平、实践性动手能力和社会服务能力，确保教师所传授的知识、技能适应行业、企业的发展需要，确保教师的职业能力可持续发展。总之，高职院校教师绩效考核指标体系设计应能综合体系高职院校的办学特色和发展方向，并最终能提高教师专业水平，提高人才培养质量。指标体系的设计还应具有系统性、科学性、导向性、可操作性。
[1]马燕，郑海波.地方高校教师绩效评价探讨[J].唐山学院学报，2006年（2）
【关键词】出版社编辑部门平衡计分卡绩效考核
图书出版业作为知识密集型企业，人才更是重中之重。采用合适的测评体系来衡量员工的工作数量和质量，并将其反馈给员工，不仅可以让员工了解出版社的发展目标以及出版社对其个人发展的愿望，还有助于激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效。
但是出版社改制之后，出版企业自负盈亏，经营压力大，难免会产生经济效益和社会效益的冲突。因此，构建一个兼顾社会效益和经济效益的编辑部门考核体系是目前出版社亟待解决的问题。而平衡计分卡理论恰恰是平衡社会效益和经济效益的最有效的考核方法，本文将采用平衡计分卡理论为指导来构建出版社编辑部门的绩效考核指标体系。
一、平衡计分卡理论简介及其应用
平衡计分卡产生于20世纪90年代，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和诺顿诺兰执行总裁戴维·诺顿两人共同开发。平衡计分卡理论的核心思想就是从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个相互关联又相互制约的维度来保持企业长期目标与短期目标之间的平衡，保持企业财务指标与非财务指标之间的平衡。
博意门咨询公司在1996年首次将平衡计分卡引入中国，随后引发了各行业实施平衡计分卡进行绩效考核的热潮。本文将以平衡计分卡理论为指导，深入探讨出版社编辑部门的绩效考核指标构建，来解决本文提出的平衡经济效益和社会效益的问题。
编辑部门绩效考核是指出版社根据绩效目标，参照绩效标准，采用科学的考评方法，对编辑部门的工作质量和数量进行系统、全面、客观的评价。编辑部门绩效考核可以从经济效益和社会效益两个方面进行。经济效益方面，主要考察图书的盈利能力，即销售图书所得扣除掉各项成本之后的所得利润。社会效益方面，主要考察图书的学术价值、文化价值、社会认可度等。
三、基于平衡计分卡的出版社编辑绩效考核指标体系构建
目前图书出版业并没有一个统一的绩效考核指标体系，本文主要参考目前管理学著作中的平衡计分卡基本指标体系，并结合出版行业的特点，在分析出版社编辑的工作职能之后，形成了以下指标分析：
（一）财务维度
对于出版社编辑部门财务维度的考核应该从提高收益和节约成本两个方面综合考虑，即所谓开源节流。“开源”方面要考核编辑图书所创造的利润，包括当年创造的利润和累积创造的利润；“节流”方面要考核在图书制作过程中的成本控制率。同时为保证编辑工作的高效性，编辑字数完成率也应该是被考核的指标之一。具体指标如下：
（1）图书净利润。该指标考核的是当年编辑部门推出的图书所创造的利润，以考核编辑部门在当年的工作成果。
（2）连续两年图书净利润。该指标的设定主要是考察所编辑图书持续获利的能力。图书并非快速消费品，其所产生的价值是长远的，因而需要持续地考察其在市场上的表现。
（4）编辑字数完成率。该指标主要考核编辑部门的基础工作。编辑部门最重要的职能就是编辑图书，该指标旨在保证编辑部门每年一定的产出量，以保证部门乃至出版社的持续性发展。
（二）顾客维度
出版社乃至企业的存在，即是为了满足顾客的需求。在顾客维度考核的具体指标如下：
（1）市场占有率。该指标考核的是图书走入市场之后的整体反应，不仅包括图书本身的内容质量问题，还包括图书的排版、编帧等在市场上的受欢迎程度。
（2）再版率。该指标考核图书进入市场之后的长期表现，属于加分项。图书的价值体现并非一朝一夕，需要长期地接受市场的考验。因此在图书投入市场之后，若多次被再版，则需要出版社更加重视其品牌价值。
（三）内部流程维度
图书制作是一个需要编印发三部门通力合作的工作，因此为了保证图书制作的质量，减少编印发部门之间的矛盾，需要在源头上保证出版质量、成本和周期。具体的指标如下：
（1）编校节点完成率。该指标考核编辑部门按照项目安排按时向后续部门提交工作的完成率，作为图书编辑的源头，唯有编辑部门按时提交工作，才能保证项目按照原计划顺利进行，减少印发部门和发行部门的工作压力。
（2）编校质量合格率。该指标主要考核编辑部门提交给后续部门的工作的质量。编辑部门将书稿提交给印刷部门之后要将其付诸印刷，之后发行部门会将其推向市场。如果编辑部门提交的图书质量不合格，则会加重印刷部门和发行部门的工作负担，影响出版社的运转。因此必须从源头上保证图书的编辑质量。