（一）原保险保费收入分析近十年来，我国原保险业保费增长，年均增长率超过10%，但从2017开始，保费收入增速开始放缓，经过两年增速下降，在2018年底达到3.8万亿元，稳居全球第二大保险市场，但我国保险深度远低于世界主要国家保险深度水平。
（二）互联网保险保费收入分析对于互联网保险而言，我国互联网保险行业发端于2011年，从2012年开始进入了全面爆发期，据中国保险业协会数据显示，2012-2015年间中国互联网保险保费收入经历了爆发式增长，但受行业结构转型影响，互联网保险保费自2016年开始增速放缓甚至停滞，截至2018年，互联网保险总保费达1889亿元，与2017年基本持平。
（三）互联网企业布局保险业目前百度、腾讯、阿里、京东等互联网巨头纷纷布局保险业务，虽然保险公司与互联网公司正处于合作大于竞争的状态，但这个局面能维持多久还不能确定，随着大数据、人工智能、云计算等技术层出不穷，互联网公司相较于传统保险公司有着无法比拟的优势，互联网公司可以凭借其掌握的大量电商及及消费者数据，对用户的生活习惯和消费习惯进行分析，对客户的风险偏好水平以及风险需求进行精准预测，这无疑对传统保险公司造成了很大的冲击。因此，今后保险行业的竞争不仅存在于传统保险公司之间，互联网公司的加入会使竞争更加激烈。保险公司应充分利用保险科技积极创新对消费者的风险进行精准衡量和精准定价，凭借科技创新开展更好的服务。
二、保险公司在转型发展中面临的困境
（二）保险中端定价、风险控制、核保核赔管理被动信息割裂一直是保险行业存在的痛点之一，由于保险公司、行业协会、各险企内部各方面数据质量不高且共享困难，缺乏大数据支撑。保险公司采集用户数据获取风控信息主要是通过人工沟通获得。据2019年的“FRISS保险欺诈调查报告”表明，有45%的公司仅凭理算员的直观感受，65%的公司通过工作人员的经验鉴别高风险客户和监测欺诈案件，数据获取困难且沟通不畅导致传统保险公司销售管理、核保管理、风险管理非常被动，难以展开主动的精准营销和提供定制化保险服务。
（三）保险后端理赔难，服务体验差传统保险公司因漫长的人工处理过程造成的“理赔难”“理赔慢”的问题一直为客户所诟病。例如在财险理赔上，2019年前三季度，因理赔造成的保险纠纷达30028件，占财险公司投诉总量的77%，纠纷险种以机动车辆保险为主，主要是因为车险理赔流程和需要的单证繁琐、现场勘查调查取证效率低、定损不透明等造成的金额以及责任争议；在人身险理赔上，截至2019第三季度，理赔纠纷达7300余件，占人身保险公司投诉总量的22%，涉及的险种以疾病保险、医疗保险、意外伤害险为主，主要是由人身伤害医疗发票认定、识别复杂，伤残评定周期长造成的。一些互联网保险平台“种流量，轻理赔”的销售理念，也导致了用户对保险产品及公司的不信任，服务体验感差。
三、保险科技在保险公司中的创新应用
针对上述保险科技发展给保险在渠道获取、产品营销、盈利模式运营管理、风险控制等各方面带来的冲击和挑战，目前保险公司运用保险科技加强底层技术的支撑作用并以此解决以上痛点和不足，相信在不远的将来，通过技术的不断普及以及居民对保险科技的不断认可，加上资本的大量投入，保险公司将衍生更多的创新型产品应用协同推进保险产品上下游产业链价值发现，重塑保险业态［4］。
（一）运用大数据和区块链推进保险创新产品设计保险与科技的结合应从数据和客户两个方面入手，近十年来，保险公司一直是在交易和风险管理中使用分析工具处理有限数据以应用于风险敞口和损失模式，而目前重点已经转向利用大量数据源获取更多关于被保险人的性格、健康数据、收入数据，金融理财产品数据、用户行为数据等来为用户进行多维画像，对用户进行多角度、立体化的研究，从而帮助保险公司迅速深入分析用户的真实需求，然后基于大量数据进行预测模型，进行客户的“私人订制”以此提高核心竞争力，形成区别于其他保险公司的个性产品，我国的平安、泰康、众安等保险巨头都纷纷进行了大数据应用实践。此外，区块链技术作为分布式账本，可以让互不相识的各方在交易中彼此建立信任的解决方案，保险行业可以利用区块链实现产品开发，为保险产品设计提供精准的场景识别，开发具有特定风险场景的保险产品。区块链技术具有自动执行协议的功能，即在去中心化系统基础上构建共识机制而无需中心化检验。基于自动化执行协议运行的保险产品具有效率高、透明度高、安全性高的显著特征。
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
大数据分析技术其实就是一种现代化信息处理技术，目前它被应用于各行各业中，并且发挥着无可取代的重要作用，特别是为企业在金融投资活动中提供了保障，很大程度上减少了企业的金融投资风险。总的来说，大数据分析技术催生了新的运营管理模式，提高了企业的收益，增强了企业竞争力。本文将具体从大数据时代背景、金融投资中应用大数据技术的重要性以及金融投资风险管理中大数据分析技术的应用方面进行研究。
一、大数据挖掘与数据分析
(一)大数据时代背景当今社会是信息化时代、大数据时代，尽管与发达国家相比，我国大数据技术发展较晚，还不够十分成熟完善，但是我国目前的大数据技术还是很好地促进了我国各行各业发展，为市场开拓提供了极大的便利，还促进了传统运营管理模式的更新，增加企业盈利。同时，大数据技术的发展使用还给消费者带来了诸多新的体验。比如，大数据技术促进了产品质量的改进提高，为消费者提供了更优质的服务。反过来，利用大数据技术分析数据，可以帮助企业更清楚市场行情、预估市场变化，有利于企业更好地应对市场变化，为企业发展提供保障。
二、金融投资风险管理中大数据分析技术的应用
一、财产保险公司分支机构经营风险管理中存在的问题分析
二、财产保险公司分支机构经营风险管理优化措施分析
三、结语
参考文献：
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[2]刘凯.华泰财产保险有限公司交强险经营亏损原因分析及对策研究[D].对外经济贸易大学,2014.
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二十世纪九十年代以来，计算机网络技术迅速发展，人类信息时代大大提速。全球性信息化和网络化进程为现代社会发展创造了更高的效率。为合理规划和建设金融保险企业的信息化建设，在此过程中，笔者对总部位于北京市海淀区的都邦财产保险股份有限公司进行了企业信息化方面的调研，便于其他金融保险机构更好的借鉴。
一、信息化建设现状
1.管理信息系统向大后援应用阶段发展，总部管理控制能力逐步在增强
本次调研的都邦财产保险股份有限公司是经中国保险监督管理委员会批准，于2005年10月19日开业的全国性财产保险公司。公司的主要经营范围包括：机动车辆保险、财产损失险、责任保险、信用保险和保证保险、短期健康保险和意外伤害保险、上述业务的再保险业务，国家法律、法规允许的保险资金运用业务，以及经保监会批准的其他业务。
都邦保险公司在计算机网络建设和信息化建设方面，基本上已经建设覆盖全公司的综合管理系统，并强化总部各部门之间、关联分公司之间的实时沟通与协做，规范管理流程，加强内部控制和风险防范，实现跨地域、跨公司的信息化管理模式。管理信息系统从总部、各分公司、各部门、每个员工的局部单独应用，逐步向跨部门、跨机构集成应用的阶段发展，总部对下属分公司的实时管控能力、业务协同的能力进一步增强。如都邦保险公司在全国拥有分公司32家，分支机构多达400余家，服务网点500余家，其分支机构基本全部实现了OA办公系统、核心业务系统、销售管理系统、财务SAP系统及网上培训系统的上线运行，进一步规范了各分支机构的运营管理、销售管理、财务管理及培训管理等流程，强化了保费收入、业务费用、考核管理和培训等关键控制点的事前和事中控制。
2.深入应用保险信息化系统，为做强、做大保险主业提供强有力支撑
现阶段，都邦保险公司立足于保险行业，在保险业务的各环节大力推广网络应用信息技术，建立了统一的业务系统标准和业务运营标准，不断的规范业务流程和操作标准，推动保险创新产品，提升市场竞争能力和知名度。网络信息化已成为众多现代化企业提高工作效率、产品创新取得突破性进展的关键因素之一。
3.积极推进电子商务项目，进一步提升了企业竞争力
保险在中国已经有近200年的历史。1979年4月，国务院同意恢复保险业务。2001年12月11日，我国正式加入世贸组织，对保险业做出“高水平、宽领域、分阶段开放”承诺。2004年5月底，中国保险业总资产已突破1万亿元。与此同时，电子商务也已登上历史的舞台，并且已逐渐取代传统的销售模式，是对现代销售模式变革创新的促进。太平洋集团公司董事长说：“新技术正在改变这个世界，改变我们原有的生活方式，对企业原有的商业模式也提出了新的问题。构建以客户体验为中心的新的商业模式，其特点就是以客户需求和客户体验为核心。没有这个特点，这个商业模式是没有时代特征的。缺乏时代特征的商业模式会导致企业在竞争中落败，不要说发展，生存都会有问题。”
在调研期间，都邦公司充分发挥保险行业的人才和信息网络的优势，深入开展了网上在线销售、网上支付、第三方销售平台等电子商务项目，取得明显成效。但都邦公司电子商务发展水平和同业相比尚存差距，如人保、平安、阳光等保险公司已实现了网络销售的多种功能，而且平安保险公司已在2011年实现了10亿元保费收入的佳绩。网上产品销售，既降低了运营成本、规范了业务流程，又规避了暗箱操作，大大地提高了工作效率，同时公司的品牌价值也会得到提升。平安保险公司将产品销售与电子商务系统整合在一起，使保险产品更贴近市场、贴近客户需求，使保险市场发展速度大幅提升。
4.大力开发利用信息资源，提高了科学决策和技术创新能力
在调研过程中，都邦保险积极通过数据挖掘、信息网站、知识管理等，加大力度开发利用信息资源，实施信息分级共享到下属机构，为管理决策和技术创新提供了有力支持。都邦保险采用统一对外门户平台，建立了40余个信息门户，上网信息几十万个文档，全公司员工通过信息门户系统实现了对网上信息和服务的共享，提高了效率。
但同时我们也发现，都邦公司在面对新的市场要求时，必须要增强创新意识，不受过去的模式和经验所限，要敢于用新的视角来分析问题，用新的工具来解决问题，提高资源配置的效率。要重视新技术在经营管理中的运用，努力提高互联网技术、移动通讯技术、云计算技术的运用水平，把信息技术作为创新的重要引擎，优化客户界面，降低经营成本，防范经营风险，提高运营效率，推动企业的发展。
5.信息化基础环境进一步改善，为加快发展并实现公司战略目标做必要的准备
首先，都邦保险公司积极建立总部的信息网络平台，以总部为核心，建立了覆盖全国32家分支机构安全高速的专用OA办公管理系统，有效支持了日常运营、财务管理、办公等各项保险业务管理的应用。其次，都邦公司基本建立了总部的信息数据中心，将分散在管理中的各环节及各分支机构的业务数据资源进行整合，基础数据存储零乱、信息资源共享困难等问题得到不同程度地解决。再次，各类系统的信息化标准规范建设取得积极进展，为各种信息系统实现集成、共享创造了条件。最后，都邦公司信息化建设组织领导工作进一步加强。信息管理在公司治理中的地位得到提升，主要由信息技术部门负责管理，强化了信息化工作集中管理，并自2005年以来，都邦公司每年都会召开专门的信息化工作会议，加强公司信息化管理，对公司的信息化建设做重要的部署，根据战略规划，明确了下一步信息化建设发展的目标。
二、信息化建设存在的问题
1.都邦保险公司的信息系统不能满足公司快速扩张的迫切需要，这种供求不平衡性直接影响业务的发展和管理的效率
2.投入成本有限，难以推动信息化建设可持续发展
企业信息化建设是一项长期性、综合性的系统工程，需要持续的成本投入和资金支撑，而在实际的公司运营过程中，百万千万的成本投入也未必能使系统建设立竿见影。但是如果项目投入没有能够给公司带来相应的效益增长和效率提升，那么企业决策者无疑将背负巨大的压力，导致在信息化投入方面慎之又慎。相比保险行业的特殊性，盈利周期长，短期内难以见到收益，所以对信息化建设的投入是长期的，也是相当巨大的。
3.总部信息化管理和技术队伍参差不齐，难以承担各分支机构根据公司发展战略建设全局性的重任，难以推动信息化建设广泛开展
保险企业内一般都存在信息技术人才匮乏，技术水平参差不齐的问题，都邦保险每年都会有相当一部分信息技术人员的流失，同时也会去全国部分院校进行人才的招募工作，保证整体信息技术团队的饱和性。但是要针对公司的业务实际定制个性化的管理信息系统，在人员流动较大的情况下，要想在技术和服务方面得到可靠的保证是很困难的。
同时，在保险企业之中，普通员工由于专业上的侧重点有所不同，导致对网络信息化的理解存有差异，在使用计算机和网络开展工作的技能亟待提高。
三、加快信息化建设的对策
1.立足于保险行业实际，制定合理可行的信息化建设计划
在信息化建设时，需要从公司实际情况出发，制定科学的计划，既要重视近期建设，仔细研究“战术”，把工作做到实处，也要考虑长期发展，认真思考“战略”，确保可持续发展，避免造成各机构、各部门、各项目成为“信息孤岛”，使信息资源没有互通，没有共享，造成信息资源的浪费。同时要防止软硬件的重复建设和投资，要把有限的人财物的资源充分发挥作用。
2.提高员工的整体素质，强化信息化集成意识，充分发挥网络优势
可靠、高效、安全的网络系统，对于保险公司而言，在决策、计划、领导、控制等各个环节都起着关键的作用，它能够帮助各级领导制定决策、分析形势，也可以辅助各层级的管理人员高效的开展工作，解决问题。
加强公司员工的信息化意识，加大对各层级员工计算机基础技能的培训，从繁琐的办公方式解脱出来，同时要增进大家对新型技术的敏感度。为此，各级员工在工作中应当多思考、多分析，一方面要强调操作规范，另一方面要优化业务流程，同时大胆采用先进的技术，主动改进落后的的工作方式。
3.加强技术力量，推动信息化建设
4.规范系统管理，保证运营网络良好运行
计算机网络既有它快速高效的一面，也会有信息安全隐患和威胁的一面。在公司日常运营过程中，软硬件的故障、病毒的侵染、黑客的攻击都是我们日常所要面临的问题。为了保证系统网络能够正常运转，保护系统数据的绝对安全，使网络系统的功能在工作当中发挥更大的作用，应当加强对其进行规范的管理，不断强化员工规范使用网络资源的意识。
四、报告综述
在商业竞争越来越激烈的大环境中，不管是大规模保险公司，还是小规模保险公司，都同国家整个宏观经济相伴而生、相依为命。在这种收益和风险“一半为海水、一半为火焰”的状况下，所有保险公司要面对的不确定性和风险都会大大增加，会计处理对象和会计环境也会随之变得越来越复杂。要想让保险公司将会计的作用真正发挥出来，必须做到的就是改革会计运行模式，让其符合社会与保险公司的发展要求。本文主要研究现阶段我国保险公司会计运行基本模式，探讨保险公司会计运行模式的创新策略，为我国保险公司在会计运行模式创新方面的开展提供借鉴。
一、保险公司会计运行基本模式分析
二、保险公司会计运行模式创新策略
保险公司会计不同于其他企业类型的会计，它主要是以货币为基本的计量单位，对保险公司的经营内容、过程与结果进行核算与监督，同时运用会计学的基本原理以及其他专业的会计计算方法，通过建立完善的保险公司会计运行模式，保证保险公司会计业务的顺利开展。由此我们可以看出，保险公司会计以及会计运行模式对保险公司各项工作的顺利开展意义重大。要想提高保险公司会计业务的运行效率，就必须要深入学习国际先进会计理念，创新保险公司会计运行模式，尤其是在财务状况、经营成果等方面进行创新，保障保险公司会计业务的真实与客观，从而使得领导层更好、更科学地进行经济决策。笔者根据自己的实际经验，对保险公司会计运行模式的创新进行了实践探索和研究，认为保险公司会计运行模式的创新需要从以下三个方面进行入手：
1.提供精确营销信息，反映经营者履行职责情况
2.提供有延续性会计信息，反映公司真实经营情况
3.提供匹配会计信息，直接服务于报表使用者决策
[1]黄爱玲.我国所得税会计运行模式设计研究[J].生产力研究，2006，12：264-266.
[2]何昊.关于完善我国保险会计运行模式的思考[J].广西财经学院学报，2008，01：65-67.
一、产险公司财务违规问题的表现形式
首先表现为财务违规问题处处存在。在市场不规范的前提下，主要存在以下违规情况。第一，虚增业务及管理费。部分产险公司通过列支会议费、招待费、办公经费等方式，支付业务拓展费用或手续费，导致财务报表不实。
第二，虚构中介业务。与外部中介机构联合，将直销业务变更为业务，通过中介机构虚开中介业务发票，套取手续费。
第三、虚构业务、虚假赔案。通过虚假批单退保或编制假赔案的方式套取保险资金。
其次表现为会计信息虚假不实。前述现象主要由于市场环境不规范、恶性业务竞争造成。各产险公司为了业务规模，不计成本拼价格、拼手续费，主观上虽非财务人员故意为之，但企业所有经济事项，最终都会反映在财务报表中。由于前述的财务违规问题的存在，会造成产险公司保费收入、资产负债金额和成本费用支出都存在会计信息失真的问题。此外有的保险公司还会利用会计核算方式的选择进行会计信息操纵。比如，利用准备金评估的专业性，通过调整准备金评估参数或改变评估方法，达到操作会计利润的金额目的。还有一些保险公司内部控制制度缺失，或内控监督和评价流于形式，导致企业内部操作手续不健全，账外资产大量存在，使会计信息严重不实。
二、产险公司财务违规问题原因探析
笔者认为，上述问题产生的原因有如下几个方面：
一、产险公司的经营考核机制不健全和存在片面性。多数产险公司过于注重考核分支机构保费规模，并根据保费指标的完成情况计算下级公司可用费用额度，忽视对利润指标的考核。这种考核机制，容易造成分支机构为了能够尽可能的利用考核政策，充分计算可用费用，不顾业务品质，只追求保费规模，业务员只要能够争取到保费收入，就可以在公司规定的费用额度内，凭票报销各项费用，计提业务绩效。而业务品质如何，是否会发生重大的赔案，公司能否通过这些业务实现承保利润，则与业务人员无关了。这样的考核机制非常考验从业人员的职业道德，为业务员违规操作提供了很大的空间。
二、产险公司的经营活动中，忽视成本管理。业务人员只以个人利益为行为原则，财务管理没有作为公司内部管理的重点。许多从业人员认为只要能够招揽到业务，成本不在自己考虑之列，这样做就为很多违规操作提供了良好的沃土。
三、险种单一、无独特的竞争优势，竞争主要集中在价格层面，容易导致违规行为的产生。大多数产险公司不注重创新经营，管理不精细，险种单一，没有形成自己独特的竞争优势。当前的产险公司经营的产品主要集中在车险、财产险和货运险上，这些险种的收入可以达到产险公司的70%以上，说明了产险公司的产品结构明显不合理。产品同质化现象在财产保险行业特别突出，大部分公司没有自己独特的产品、没有先进的不同于其他产险公司的经营理念和服务意识，导致竞争主要集中在价格层面，这种现状容易出现贴费、虚假列支费用等违规问题的发生。
四、产险公司内部监督机制的薄弱也是违规问题产生的主要原因。许多产险公司虽然指定了严密的内部管理制度，并配备了内部稽查人员进行内部控制，但在实际工作中往往不能坚决执行、彻底贯彻，内部控制制度只成为公司的一纸空文，没有起到管理违规操作的作用。或者明知存在违规问题，但同业其他公司也在违规，甚至更甚，为了追求业务规模，默许了不合规行为的发生和持续。
三、解决产险公司财务违规问题的几个建议
对财产保险公司存在的种种乱象，作为保险公司监管机关的中国保监会，近年来采取了一系列的监管措施，如放开手续费支付比例的限制、允许经营情况良好的保险公司自行制定费率条款（即定价权）、加大对违规公司和责任人的处罚力度、实行车险业务全行业见费出单、建设车险信息平台等措施，经过数年的努力，整个保险行业违规贴费、虚构、虚列费用的现象得到了大力遏制。但整个行业的规范，仅仅依靠监管机关的努力是不够的，作为行业的一员，必须从自身管理出发，规范经营，规范管理，从业务源头开始杜绝违规行为的发生。
第一，产险公司要树立合规经营的理念，严格执行监管机构制定的各项管理制度、办法，视各项禁止条款为公司经营的“红线”。产险公司各级管理人员应时刻牢记合规经营理念，上级公司要给下级公司的经营树立起榜样，正确处理和平衡好公司的短期和长期利益。
第二，设立科学合理、行之有效的绩效考核指标，促进各级分支机构健康有序发展。加强财务管理和内部控制，保证公司安全经营。
经过文中叙述，我们发现产险公司在生产经营之中存在大量问题需要解决，产生这些问题的原因是多方面的，有公司内部自身的原因，也有体制机制的原因。市场监督管理机构和产险公司自身都要加强管理和监督，保证产险公司的规范运营。
[1]张鲲鹏.浅析保险会计信息质量与公司治理效率的关系[J].财会管理，2008
[2]黄汉宁.加强保险业会计信息失真的防范机制[J].财会研究，2006
信诚人寿的数据中心也面临同样的问题，信诚人寿总部位于广州，所有业务的生产服务器都放在广州数据中心。作为全公司业务系统运作的枢纽，广州数据中心一旦有短暂的业务系统停顿，就会对公司的全国业务造成严重影响。随着信诚人寿业务规模的扩大，业务管理对IT如何降低营运管理风险、提升营运管理能力提出了更高的要求。
虽然信诚人寿已经加强了数据中心的变更管理、事件管理、问题管理，优化了文档体系的架构。但是，IT管理过程中所涉及的技术文档、操作手册资料数量繁多等问题，使得管理与技术不能完好地配合，这很可能影响了公司业务的正常运作。
不可抗辩条款作为保险人对公众保证信用的保证性的约束条款的选择，是在寿险发展过程中逐渐完善的。因为保险合同在整个生效期内都具有可争议性。这种规定不能保证被保险人一定能获得保险金给付，使受益人常处于无奈无助的困难境地。当保险事故发生，保险人则以投保人未履行保证性的说明义务为理由，拒绝给付保险金，使保险人终而赢得“伟大拒赔者”(thegreatrepudiators)的称号。随着保险业的发展，为了消除投保公众对保险业的不信赖感，各家保险公司陆续引进了不可抗辩条款。正是由于寿险公司自愿选择提出了不可抗辩条款，大大提升了寿险产品在公众心理的信用度，使寿险产品经营突破了历史困境并得以发展。不可抗辩条款是寿险合同标准条款中保障保单持有人权益的条款，是国际寿险业常用条款。
由此可以看出，不可抗辩条款的产生是市场竞争的产物，是维护寿险市场公平公正的需要。不可抗辩条款应用使寿险条款的更加完善，大大提升了寿险产品的市场信用度，有利于保护被保险人和受益人的经济利益，从法律上限制了保险人的抗辩权利，更好地体现了保险保障社会经济稳定的社会效益目标。
之前,由于国情不同，我国在《保险法》、《合同法》或其他民事法律除针对年龄、自杀外，未对其他方面做相应规定，也就是说，目前在我国，不可抗辩条款仅适用于年龄及自杀方面。
随着我国保险业的迅猛发展，不可抗辩条款的引进将成为不争的事实。不可抗辩条款将适用于健康、财务等合同的多个方面，它将对寿险业务管理提出新的挑战，尤其是如何提高入口关和出口关的管理成为业务管理的重中之重。
核保是保险公司在承保时所作的危险选择，理赔则是在保险事故发生后，依据事实和条款约定进行保险金给付的工作。核保、核赔都要求以事实为依据，真实的核保体现了对广大保户的公平，真实的理赔维护了广大保户的利益，同样反映了公平的原则。核保、核赔是保险公司风险选择的入口和出口，两道关口都把好了，保险人才能持续经营，才能最大限度的保证广大保户的利益。
那么，不可抗辩条款引进后，核保、核赔将如何应对此重大变华呢？
一、核保人员必须改变观念，更加增加责任感和使命感
目前，由于长期的工作习惯，依赖保险法第十六条不如实告知条款的约束力，核保人员对客户的告知主要本着最大诚信原则，仅了解客户投保单告知内容，没有也认为没有必要核实与探究客户的告知是否属实问题，因此，核保环节是相对简单的。但是，如果不可抗辩条款引进后，以往依赖的不如实告知条款两年后对客户已失去约束力。核保人员必须从思想上提高认识，增加责任心，要尽力使不如实告知的投保方在承保前能在核保的种种风险选择方法中暴露出问题，从而最大限度的使其能够被筛选出来，以与其相适合的条件承保或谢绝承保，避免进入不可抗辩期后，使公司理赔工作处于被动及不利地位。
由于寿险经营中的保均保额不高，免体检、免生调的比例较高，而此类投保方的核保几乎是由业务员完成的，业务员如果在承保中不能规范经营，在利益的趋使下，促使了不如实告知的情况发生，那么最终将给核保带来极大的困难，造成核保的盲目性，导致承保质量下降，不良赔付率上升。因此，作为第一核保人的业务员，需兼顾业绩及责任，必须面见投保方，详实了解情况并全面、如实的向公司反映投保方的有关情况，避免因不如实告知等使公司理赔时处于被动地位，对公司的信誉与权益造成损害。因此要继续加强营销员的管理及监督工作。
体检和生调是核保过程中的两个重要风险选择阶段。目前的体检和生调规则与比例比较宽松，可能不再适应不可抗辩条款引进后的业务管理。体检医师的责任心需要更强了。体检医师如果能够认真细致的检查，客观反映事实，发现可疑之处，进一步询问查证，引导体检者如实告知，充分利用好面见到客户的机会，那么在此环节就可堵住营
销员销售过程中的漏洞，防止逆选择者损害公司及广大客户的利益。
在保险公司承保前，仅靠业务员、体检医师及核保员拥有的告知资料是远远不够的，生调人员通过直接或间接的方式进一步了解投保方的投保动机、生活情况、健康状况等，可以发现业务员、体检师及核保员的工作环节中有意或无意的疏忽或遗漏，从而按调查后的实际情况来承保，达到了危险选择的公平性，很大限度的避免了不如实告知给公司今后带来的隐患。
因此，增加营销人员、体检及生调人员风险意识，增加责任心，是规避承保时风险的重要环节。
三、加强核赔管理，充分利用两年的可抗辩期
既往不可抗辩条款未涵盖健康告知事项时，如果客户对健康不良状况未告知或告知避重就轻而通过了核保关，到了理赔这一出口关时，通过调查取证，还可以亡羊补牢以未如实告知而拒绝赔付。而两年不可抗辩制度全面纳入后，理赔就不能以此为由而拒赔了。
目前在理赔实践中，投保人不如实告知的案例占有相当大的比例，不可抗辩条款引进后，承保两年后已不能因不如实告知而拒赔。因此，充分利用两年的可抗辩期，对两核人员至关重要。核赔人员认真调查并及时将信息反馈给核保人员，是争取在两年可抗辩期内多堵漏洞的重要途经。两核部门如何增强沟通，信息共享是今后的重要工作之一。
综上所述，两年不可抗辩期制度下，核保任何一个环节稍有不慎使不如实告知者蒙混过关，核赔调查及信息反馈等环节不到位，都将给公司带来严重的经济损失。两核工作在寿险运营管理中是两个重要的关口，两个关口相互影响，相互依存。核保结论影响理赔结果，核赔信息支持核保结论。因此，两核人员必须通过努力提高专业技能、增加责任心，从而在新形式下努力降低公司不良理赔率，维护广大投保者的利益，保证公司持续稳健的经营。