报告从行业实践出发，提出行业升级的关键在于渠道改革。并深度拆解了渠道改革的本质及需要解决的核心问题。结合全球最佳实践及我国本土市场发展经验，预测未来渠道发展路径。并通过对比分析上市险企近10年的利润表数据，观测上市险企对“客户-渠道-股东”不可能三角的分配，有助于投资者理解渠道改革的本质、理解上市公司渠道转型战略及进行未来业绩预判。
NBV提振的关键更依赖渠道销售能力：高产能代理人可驾驭高价值率、复杂性产品。通过设置与之匹配的激励机制，带来稳定而实际的价值率转化。友邦中国产品条线相对简单，凭借代理人渠道优异的销售能力，友邦中国价值率持续提升，2009-2019年NBVM从25.5%提升至93.5%。降低组织利益，并不能保证高产能队伍的转型成功。渠道改革的目标是树立有效的利益分配机制。在现有的组织发展模式下，降低间接佣金或组织利益，需要同步转移对代理人这一相对独立群体的招募、培育、留存能力。
海外渠道转型规律：1）成熟市场的渠道改革大约每3年一个周期。日本、台湾在改革的关键期均进行了12年左右的推进期，每3年一个周期。每轮改革后，代理人留存率、保单13个月继续率均将持续优化。而改革初期，会经历2年左右的业绩压力期（人力及FYP下滑）。2）理性看待代理人数量的增长：寿险深度与人力占比成正比。美国代理人数量0.4%左右，寿险深度长期为3.0%；日本渠道人力占比稳定1.0%左右，寿险深度长期为6.8%；台湾渠道人力占比1.7%，寿险深度位列全球首位。3）不同区域的改革策略应存在差异。美国的专属代理人、独立代理人对于一线城市的中高端客群更为受益，而在下沉市场未必见效。
国内渠道转型的最佳实践：友邦中国2010在高举高打的渠道战略下，渠道佣金支出率、管理费支出率却实现大幅下降。1）友邦中国经历第一个五年计划改革期间，佣金支出率提升至59.1%，而后持续下降至25.2%，远低于主要上市险企；2）友邦中国的管理费支出率在第一个五年计划改革后管理费支出率大幅下滑，从2011年的102.9%下降至2019年的42.3%。
客户-渠道-股东“不可能三角”切分方法论：因寿险业务的长期性，每单业务在销售发生之初即成为了未来净利润的释放点（剩余边际摊销）。剩余边际是公司未来利润的贴现值，但剩余边际的本质是评估假设与定价假设之差，并不反映实际的净利润现值。为解决寿险业务跨期性的，我们以移动平均的总和比例测算：2010-2019年，友邦中国、平安的股东利益、渠道利益占比领先同业，其次为太保；新华、国寿客户利益让渡较高。2021年太保修订基本法，预计渠道利益占比也将有所提升。我国未来渠道改革路径预测：渠道改革的成功需依赖长期、一贯的战略支持；高举高打、坚持长期价值增长或将是更优的选择；保险+服务+科技，有助于缩短业绩爬坡期。
投资建议:渠道是公司业绩分化的核心壁垒，优先推荐友邦保险(01299)、中国平安(02318)、中国太保(02601)、中国人寿(02628)。
风险提示:利率大幅下行；股市表现持续低迷；新单增长持续低于预期。
1.代理人渠道改革：提升行业成熟度的压舱石
1.1代理人渠道改革：提升价值创造力
渠道和产品是公司经营的核心，在创造NBV的各大渠道中，代理人渠道位列各大渠道首位。2020H平安、国寿、太保、新华、太平寿险业务的代理人渠道FYP占比分别为：63.4%、55.1%、65.3%、46.8%、56.0%。保险商品的“无形化”决定了代理人渠道对复杂保障类产品的销售能力远高于其他渠道，对应产品的利润率最高。无论是规模（FYP）或价值（NBV）创造力，代理人渠道的高质量发展是险企经营的核心要义。
1992年以前，我国以兼业保险机构为主，发展了遍布乡村的保险代办队伍。1992年自友邦进入中国后，引入了保险代理人制度。1996年12月，中国人民银行在各地组织代理人资格考试，代理人需通过考试方能持证上岗，代理人素质普遍较高。2008年，受金融危机及房地产投资兴起的影响，因保险代理人收入竞争力降低，行业代理人规模持续下滑。2015年在十八大“大众创业、万众创新”的鼓励下，代理制重新焕发活力。2015年新《保险法》取消保险销售（代理）、保险经纪从业资格核准及代理人的资格考试要求，代理人数量出现“井喷”。人力的井喷，带来行业NBV的大幅走阔。我国寿险市场规模也从2014年全球第7位，提升至2015年第4位及2017年的第2位，渠道的高速发展同步催化了保险深度与密度的提升。
1.2渠道从新单拓展，转向新单+续期服务的比拼
传统代理制下，增员意味着销售。人力规模的持续扩张意味着新单保费与客户资源的迅速扩张，而增员终将面临瓶颈，同理人力拉动型的客户资源的消耗也将面临边界。2017年我国代理人/城镇人口比例已触及成熟市场1%的上限，代理人“人口红利”拐点到来，增员速度下降的同时，因代理人留存较低，代理人规模增速进入个位数时代，新单保费增速与NBV增长面临考验。而代理人渠道的“大进大出”、留存率低，意味着孤儿单的高速增长、13个月保单继续率受损。持续的增员虽然依然能支撑组织利益，但巨大的孤儿单市场对保单服务的要求有待满足。代理人渠道对保险公司而言不再仅为FYP及NBV的创造者，也是客户服务与满意度、品牌影响力及渗透率提升的维系者。
行业人力流失造成孤儿单规模迅速提升，因行业人力流失率在50%以上，假设新增孤儿单占个险新单比例40%，平安、国寿每年新增孤儿单的规模比肩其他上市险企个险渠道FYP。行业逐渐由新单的开拓能力，转变为新单+续期保单服务能力的同步提升。
1.3客户、政策与改革的共振，引领行业发展新阶段
1.3.1S拐点的背后是需求的跃迁，行业进入加速期
人身险市场增速呈现明显的“三分法”增长结构：常规增长、深化增长和制度性增长。常规性增长衡量的是GDP与保险深度的关系；深化性增长基于保险深度随人均GDP增长而提升、实现超越GDP增速的内在规律；制度性增长是指扣除经济因素后的所有制度要素所带来的保险业增长。根据全球保险市场发展规律，随着收入的增长，保险深度将因深化性、制度性增长而呈现超GDP的增速水平。
长期来看，庞大的人口基数、高速增长的GDP带来财富水平的提升、巨大的人身险保障缺口（医疗、养老）成为支撑我国寿险市场高速发展的基点。根据世界经济论坛报告，亚洲中产阶级已位列全球首位，并将持将在2030年占据全球65%的比例；瑞再测算，亚太地区保障缺口最大，其中我国的死亡保障、健康保障缺口最大。2019年我国60岁以上老年群体占比达到17.8%，随我平均预期寿命的提升，长寿风险需求将持续提升。据世界卫生组织预测，2033年前后中国60岁以上人口将达到4亿、2050年60岁以上人口占比将达到35%，成为全球老龄化最严重的国家。养老年金缺口也将支撑我国商业险市场的持续增长。
1.3.2政策的催化：推进代理人渠道向高质量转型
在代理人渠道发展初期，监管严格把控招募门槛、规范代理人从业行为，彼时人员素质及留存率相对较高。2008年以来，保险公司为扩张市场份额，加大代理人渠道增员力度。但我国代理人非公司雇员，主要凭借组织发展实施“金字塔”式管理。为扩大市场份额，保险公司对组织发展型让利了大部分佣金手续费开支。据我们草根调研，每单组织利益大约为销售人员FYC的1.3-1.5倍。底层代理人佣金抽取比例小、留存率低；高层代理人为谋求职级津贴的提升、扩大增员，但管理半径有限、导致大进大出；保险公司并不主动干涉代理人渠道的管理模式，主要通过基本法对该渠道进行考核，产能与佣金直接挂钩，管理模式以利益为导向。
1.3.3险企的觉悟：高质量代理人渠道将稳定业绩、提升估值
受“表见代理”的影响，对客户而言，代理人渠道与保险公司不再仅为代理关系，而是客户与保险公司建立直接关系的窗口，代理人的素质及专业能力、稳定性及服务能力，直接影响保险公司的品牌及价值率的达成。
友邦中国自2010年开启“最优代理人”策略以来，致力于在中国重新树立其高端代理人“名片”。2010-2013年在“最优代理人”策略下，友邦中国增员缓慢、新单保费增速下降。但经历2年阵痛期后，2013年-2019年友邦中国代理人产能、新业务价值持续提升，NBVM远超上市险企。从人力质量来看，MDRT数量持续保持领先，2020位列友邦集团位列全球首位、友邦中国排名第三。从价值创造力上，友邦中国自2012年以来，实现了NBV与新单保费[1]的同增；且NBV增速稳定性高于主要同业，2010-2019年友邦中国、国寿、平安、太保、新华寿险业务NBV增速的波动率分别为：11.3%、20.5%、22.6%、20.9%、24.4%。
[1]友邦中国的FYP均为ANP口径
从代理人发展模式上看，友邦中国已实现了产能拉动型而非人力数量拉动型。
因FYP=人力*产能，我们以FYP的增长方式来看上市险企的业务发展模式：
FYP%=人力%+产能%+人力%*产能%
如人力%>产能%，则渠道经营模式偏产能驱动型；
如人力%<产能%，则渠道经营模式偏人力驱动型。
据此测算，除友邦中国外，主要上市险企均为人力驱动型。
[2]友邦中国未披露分渠道的新单保费，此处为总新单保费。
友邦中国的高产能代理人模式抬升友邦集团估值水平远超国内险企：2021年3月19日，友邦集团PEV=2.01x，且估值水平持续提升，同期国寿、平安、太保、新华分别为0.70x、0.98x、0.77x、0.59x。
2.理解代理人渠道的改革本质
2.1NBV提振的关键更依赖渠道销售能力
代理人对于NBVM较高的复杂产品销售能力远超其他渠道，一方面证明了加强代理人渠道销售能力投入的价值回报“天花板”较高；一方面我们也应看到代理人渠道是分层的。低层级、新人销售能力有待提升，需要更多、更长期的培育、辅佐，而专业化、高素质的绩优代理人，对公司价值贡献最高，更需要人性化管理、提升留存率。
近年来，随着我国居民受教育程度的提升，对复杂产品条款的理解能力增强。随着收入水平的提升，一方面居民的保险意识有所提升、我国人身险保险深度持续提高；一方面比价网站的普及、市场竞争的加剧，也为公司主打产品的价值率造成冲击。如：平安人寿自推出平安福以来，同业纷纷跟进推出“国寿福”“人保福”“华夏福”等对标产品，竞争激烈；平安福自2013年10月问世以来，经历多次迭代更新，产品价值率或有所承压，但实际代理人渠道NBVM基本企稳在90%以上。
[3]平安福首年保费按照30岁、男、20万保额测算。
主力产品的NBVM有所下降并不应该被过度解读。通过有效的培训，及设置与之相匹配的佣金水平，将有效刺激不同能力层级的代理人向更高价值率产品的销售转化。从结果上看，平安福虽然经历多次升级后、对客户的保障水平提升、产品平均价值率或有所下降，但代理人渠道的NBVM稳中有升、且代理人渠道所销售的各类型产品的最终价值率均有提升。
友邦的产品策略相对简单。友邦的产品条线主要分为两大类：全佑系列和传世系列，分别对应中产及高端客户。友邦的产品相对同类市场主流产品件均更高、价值率更高；且产品条线相对单一。而在极致简化的产品体系下，友邦的渠道产能及NBVM持续提升，进一步印证了我们的观点：公司产品策略是辅助，高产能代理人可驾驭高价值率、复杂性产品。代理人渠道产能的提升，是推动公司NBV提升的关键。
2.2代理制下，组织发展与绩优的意义
2.2.1渠道改革的目标是树立有效的利益分配机制
基本法是保险公司管理代理人的根本大法，各家保险公司通过建立基本法规范代理人团队建设，明确代理人的职级体系、考核体系、薪酬体系等内容。保险公司将代理人区分为组织发展和绩优两大类，对应的晋升、津贴等有所区别。
（1）绩优的晋升路线为业务员-业务主任-业务经理-高级业务经理；
（2）组织发展的晋升路线为业务员-组经理-高级组经理-资深组经理-处经理（分为处经理-高级处经理-资深处经理）-总监（分为总监-高级总监-资深总监）。在组织发展路径中，因组织裂变的方式不同，可分为直管、间管、所辖三种关系，管理关系的范畴与组织津贴高度挂钩，管理关系与公司的渠道发展模式相契合。
[4]参考各公司基本法整理，仅为行业大致情况，每家公司具体情况有所差异。
代理人的基本法考核主要包括：
（1）晋升考核（达到考核条件后，由低职级向高职级晋升）；
（2）维持考核（满足考核条件，维持当前职级的考核）。
[5]Q为各险企制定的基本FYC单位，1Q对应1000-2000元佣金不等。
（1）直接佣金
（2）间接佣金
其中直接佣金的发放比例主要取决于代理人销售的产品类别，间接佣金则与代理人的销售量、团队拓展情况、保单质量情况等方面相挂钩。间接佣金包括七大类津贴：职务津贴、管理津贴、增员&育成津贴、育成奖金（一次性）、季度奖&年终奖、继续率奖金等。间接佣金体现组织利益，而该利益与代理人的招募（如增员人力）、育成（如活动率的考核）、管理（如继续率的考核）高度绑定。在组织发展诉求较大的公司，该比例会更高。而在现有的组织发展模式下，降低间接佣金或组织利益，需要同步转移对代理人这一相对独立群体的招募、培育、留存能力，否则一味降低组织利益将会对代理人渠道的管理带来更大的挑战。
并非所有的组织利益均是有效的，上市险企也在逐步提升对组织管理能力的考核和激励，渐进式的优化间接佣金的分配。如：国寿在2020年基本法改革中，增加了主管对新招人员的继续率的考核，敦促主管责任的履行。
2.2.2渠道改革需要兼顾短期与长期利益的平衡
通过组织裂变可直接提升市场份额（新人转正需要达成6张保单），提升绩优人力可提升NBV的价值创造力。二者对于渠道的做大、做强均是有效的措施。上市险企根据渠道改革的目标和方向，开始重视人力规模稳定下的产能提升之路。太保的绩优及健康人力[6]占比分别从2011年的9.2%、22.9%，提升至2019年的16.5%、32.5%。因长期保障类产品主要在代理人渠道销售，公司基本法中对绩优的引导与激励措施，从上市险企长期保障类新单占比持续提升上，可窥一斑。
[6]健康人力定义：月均FYC超过1200元
[7]平安为代理人渠道的长期保障类首年保费，太保为长期健康险新保保费，国寿与新华均为健康险新单保费。
整体来看，在增员难度提升的背景下，2020年疫情影响以来，主要上市险企以稳人力、提绩优为主要方向，意味着在组织利益的基础上、通过逐步调节利益分配实现稳人力下的高产能转型。具体来看，行业普遍做法是一方面对于绩优型人才给与更高的回报，一方面逐步提高准入门槛、考核晋升要求，引导队伍向高产能转型。
虽然向高质量转型的目标是正确的，但具体实施中难度较大，例如：为改良人力结构，国寿、平安、太保均纷纷推进“优才计划”，而为了完成增员目标、实际的准入门槛往往会降低，公司一方面需要兼顾主管的利益、稳定留存率，另一方面也需要兼顾当期业绩对FYP的提振幅度。至于隐形准入门槛的降低所带来的“大进大出”、代理人稳定性低造成的客户满意度下降等长期影响，则被排到其次。上市险企往往采取中庸之道以增设“伯乐奖”实现正面引导、并不触及当前的代理人利益分配格局，而实操层面也必然存在对制度的套利行为、拖累渠道改革成效的实现。
3.对标海外：代理人渠道仍然是市场主流
3.1日本：以代理人渠道为主
3.1.1日本寿险代理人渠道改革历程
经济发展、人口结构变化、社会变化和科技进步等对客户需求及需求层次的改变，是渠道变革的根本动因，日本渠道变革历程主要分为两个阶段：
（1）第一阶段（20世纪60至20世纪90年代）：代理人保费占比超90%。二战后随着经济的恢复，以战争寡妇为主的个人营销机制发展壮大，1950-1965年日本全国的营销员总数达到27万人，发展到最初的13.5倍。而粗放式的经营管理使营销员队伍逐渐出现混乱局面，寿险业发展受到牵制。具体表现为：
A.缺乏专业知识，营销员无法向客户充分说明所售保险产品的功能，且营销员忽视保单维系和售后服务工作，寿险公司信誉度日渐降低、成为当时失效解决率高、续保率低下的重要原因。家庭主妇为主体的营销员缺乏稳定的职业发展欲求，所销售的保单多以亲人、朋友为对象的“缘故”类保单，该类保单的退保率较高，往往在投保1年内解除保单，给寿险公司造成损失。1972年末，满一年的失效保单中，该类低能保单占比达到24%
B.收入稳定性差。随着经济社会的发展，营销员的收入需求增加。而当时寿险公司采用的按成绩比例浮动的工资制度虽然具有一定的激励性，却忽视了营销员长期利益的保障，过高的流动性和脱落率导致队伍素质稂莠不齐，行业诚信缺失。
有鉴于此，1965年保险审议会公布了《关于寿险展业制度的合理化和留存率的改善报告》，提出诸如改善留存率（提高到80%以上）、改善展业制度（重新研究特别突击月的实施方法、改善外勤人员的考试）等要求，启动了日本寿险业营销员制度的改革。1976-1987年，行业分4次实施了“展业体制三年规划”，在12年期间逐步完成了：
-稳定队伍人力：1976-1987年间在册人力稳定在34万左右。
-有效改善“大进大出”问题：减少营销员人数（新注册人数较1973年减少18万）、提高留存率（脱落人数较1973年减少16万）。
-提升产能、留存率：骨干外勤占比提升15.8%；1987年第25个月骨干成材率是1976年的3.5倍。
-提升服务质量：1987年保单13个月续保率为87.3%，较1976年提升7.5%。
在此基础上，各家公司持续推进代理人渠道的调整和完善，在招募、培育、留存三方面进行改革。具体措施有：
1)招募：完善招募录用制度
A.提高对基本能力的要求：要求应聘者需在数理、语言和文字方面均有较高的能力，并有积极进取、提高业绩的动力。
B.严格设立招聘程序：日本《保险法》规定，受寿险公司雇佣或委托的代理人必须在日本金融厅登记注册后才可销售保险。保德信（日本）的招聘程序细分为六大步骤，招聘流程极为严格，应聘合格率仅为2%。
2)培育：设立统一的培训考试制度。
A.新人培训：入职后3个月内修完规定学分和课程。公司安排业绩突出、协调能力优秀的营销员作为指导老师，通过“传、帮、带”的模式指导新人参加模拟训练和实际展业。部分公司将指定销售区域分配给新营销员，允许部分新人以散户为练习对象销售寿险产品，在实践中积累经验、提高技能。
C.特色培训：明治安田公司把代理人入职后的前5年作为培养期，并在全国设置实践培训室，并在司内每年组织理论知识考试和实际技能考试。
3)留存：完善薪酬制度。
1974年，寿险行业颁布《最低收入法》引入底薪制，代理人收入分为固定薪资、准固定薪资、成绩浮动工资三大部分构成。
B.准固定薪资：对同一资格级别内不同等级代理人支付的工资，每4个月进行成绩排名，排名的变动影响准固定工资的变动。
C.浮动工资：由代理人每个月的业绩决定，分为两种，一种按照保费的固定比例计算，一种通过业绩的提高而累进增加。同时，各公司根据地域因素设定保障金额，代理人当月收入低于最低保障金额时，由寿险公司补足差额。
D.此外，各公司纷纷设置退职金，为工龄3年以上的代理人离职时所支付的金额，部分公司对因特殊原因（如死亡等）退职的代理人，还会启动“育英年金制度”照顾和培养下一代。
（2）第二阶段：20世纪90年代至今，代理店、银保渠道逐步提升，多元化发展。
20世纪90年代日本泡沫经济破灭，行业破产风潮来临；而后日本开始恢复，但GDP增速仍然疲软，日本寿险保费增长放缓，代理人渠道因此受到影响。随着科技进步和金融自由化改革的推进，尤其是银行保险渠道在21世纪初的逐年解禁，寿险营销渠道多元化开始兴起，同时，因人口老龄化、低利率、人均收入下降等内在因素引发的客户需求的变迁，不同渠道凭借各自优势进行不同产品的销售，多样化的渠道模式开始出现。2018年代理人渠道、银保、代理店和网销占比分别为：53.7%、9.6%、17.8%、3.3%。
A.代理店：主攻具有较强保险意识的成熟消费者。代理店主要面向具有较强保险意识的成熟消费者，可以方便选购和定制多样化产品，新单数量占比由2012年的6.9%上升至2018年的17.8%。
B.银保：主攻中老年富裕群体。2001年开始日本政府陆续解禁银行对各类保险产品的销售，2007年彻底放开，银保渠道快速崛起，成为年金类储蓄产品的重要销售渠道。近几年来，银保渠道主要销售针对富裕阶层（中老年客户）的趸交储蓄类产品。
C.网销：主攻年轻客群。作为线上时代的产物，网销渠道对于标准化的死亡、医疗保险的销售能力较强。虽然日本互联网普及率较高（93.5%），但2018年网销渠道占比仅为3.3%，并没有体现出增长趋势。
代理人渠道转型改革持续推进，尤其在1996年日本寿险行业放款限制后，业内竞争加剧，寿险公司为提升代理人的工作热情和服务质量、最大限度发挥代理人的积极性，采取了优化竞争激励的措施：
A.引导代理人升级服务质量。例如，明治安田公司在2008年创立了“公司内部检定制度”、“安心服务活动制度”，原则上要求代理人每年对客户进行2-4次访问，确认保单内容、交流各种信息，提供高品质的咨询服务并妥善办理各项手续。公司为代理人提供后援支持，必要时高层还会与代理人共同拜访客户、协助完成展业任务。
B.提供多元化职业发展方向。日本寿险公司设置了职业生涯咨询室、访谈室，协助营销员根据自身情况制定职业发展规划，提升营销员的自我价值。例如，部分公司引入内部公开竞聘机制，为代理人实现职业规划提供空间。
C.提升弹性福利待遇。例如，日本生命为代理人提供每年一次加薪、两次奖金和20天的带薪假期及夏季休假制度、周年休假制度等。同时，公司注重对代理人下一代的关系和照顾，为女性代理人提供产前、产后休假，育儿休业、幼儿看护休假等假期。
D.为情感沟通提供渠道。明治安田生命注重把握每个代理人的个人情况，并及时进行情感沟通。管理层定期召开恳谈会，与代理人直接交流，组织“员工意识调查”，深入了解各代理人的思想动向、展业困难及对公司的建议等。
3.1.2日本寿险代理人制度模式及特点
日本寿险公司实施代理人雇员制。寿险公司先与新招聘的代理人签订委托合同（试用合同），然后进行规定的培训，在公司接受一个月培训后参加寿险协会的一般课程考试，成绩合格者进行第二轮面试，面试通过者与寿险公司签订雇佣合同，转为正式员工。
作为正式的营销员进入公司后，2年内为培训期，第3年起进入专门部独立从事寿险营销。专门部设有详细的晋升标准，晋升标准根据营销员的销售业绩和续保率设定，同时考核其销售活动情况，以鼓励其开展有规律、稳定的展业活动。以日本大型寿险公司“日本生命”为例，其营销员的试用期为3个半月，在培训部至少2年后进入专门部。每次职级晋升均需经过考试，考试不合格者则要延长培训期。
雇员制看似成本较高，实则低于粗放的代理制。根据《日本保险业研究报告》的测算，雇员制下，日本寿险业的代理人的费用支出大约为12-13%的保费收入，而我国代理人佣金手续费占保险收入比率约20-30%，高于日本的雇员制。
当前日本代理人呈现分层化的特点，以保德信（日本）为例：经过严格招聘和培育后的理财规划师具备“三高（高学历、高素质、高绩效）”特点，以保德信生命（日本）为例，2005年其人均保单件数达到同业的4倍，员工留存率是达到同业的2倍，MDRT数量占比达到24%，远超同业（0.2%）。
3.1.3日本生命公司的改革成果
在渠道改革上，日本生命自2007年4月大幅修改基本法，更加注重客户服务及业务流程，将售后服务予以点数化，并增加该部分的薪金比重。在育成培训方面，着重培养有活力的代理人成为核心职员，完善自上而下的统一育成制度，并继续扩充银行窗口和代理店渠道。从经营成果看，客户满意度由2007年77.9%提升到2019年的89.2%，同时代理人收入稳定，与当地社平工资齐平（按照1月25日汇率计算，约为人民币2万月薪），代理人数量稳步提升，员工稳定性、留存率较高，服务期限达到10年左右。
2020H受疫情影响，公司新单有所下滑（yoy-35.9%），主要为银保渠道的新单下降的影响。但13个月、25个月保单续期率企稳。根据公司公告，日本生命最大的优势在于约5万名的代理人，该代理人群体可销售所有主力产品（死亡、疾病、医疗、养老险等），尤其是较为复杂的长期保障类产品（终身寿、生存补助金、重疾、长期护理、年金险等）。而银保渠道主要销售终身寿、年金险。
[8]代理人和代理店主要销售的产品有：1）死亡风险：终身、定期、两全。2）疾病风险：残疾人保险、重疾险、长期护理险。3）医疗风险：特定损伤险、癌症医疗险。4）养老保险：养老年金。
3.2中国台湾地区：以银保渠道、代理人为主
中国台湾地区（以下简称“台湾”）寿险业发展较为成熟，2019年寿险深度高达16.5%，位列全球第一，且寿险密度4129美元，远高于全球平均水平379美元。早期台湾市场受日本的影响较大，在向成熟市场的发展历程中，台湾也经历过代理人模式从人海战术逐渐向精英化、专业化的过渡，并形成当前以银保渠道、代理人渠道为主，电网销为辅的多元化渠道模式。因我国的代理人模式早期主要学习台湾，台湾的代理人改革历程对我国具有较大的借鉴意义。
台湾向高产能代理人渠道演进路径中，主要经历了两轮改革：
1）1996年-2008年“业务经营自律准则暨招揽阶段改善计划”：该计划制定了招募人数、13个月留存率、长期个人寿险继续率等6项指标。1998年保险业被纳入《劳基法》后，代理人制度逐渐向员工制过渡，公司需为员工提供社保及退休金等，成本陡增，保险公司纷纷与代理人签订劳动合同、承揽合同或劳动与承揽混合合同，同时保险公司开始改革基本法，从增员转向绩优。计划实施初期，代理人数量有所下滑，自2002-2005年，经历了3年的探索期后，2005-2008年代理人数量持续回升。在计划结束的2008年，经历了12年的摸索后，台湾代理人渠道13个月保单继续率、25个月保单继续率分别从1996年70%、65%提升到2008年82%、77%；代理人13个月留存率从1996年25%提高到2008年35%。
2）2009年-2013年“人身保险业提升保险服务招揽质量计划”：该计划将目光聚焦于业务品质。2013年计划结束时，在2009年第一轮计划的成果上，第13个月保单继续率、25个月保单继续率持续提升至90%、85%；代理人13个月留存率从40.2%提升至44.0%。
3.2.2台湾的代理人制度模式及特点
1998年保险业正式纳入“劳动基准法”，按照要求所有从事保险业的内外勤都应作为雇员，但因雇员成本较高，实际操作中保险公司与代理人主要签署：劳动合同、承揽合同、劳动与承揽混合合同。雇佣制受日本展业制的影响，而承揽制受美国独立承揽人制度的影响。
3.2.3台湾国泰人寿的改革成果
台湾国泰人寿是台湾寿险市场份额最高、发展最成熟的公司，以代理人渠道为主，2019年国泰人寿代理人占行业人力的12.6%。因国泰人寿与代理人签订劳动合同，代理人作为公司员工（2019年占比85.2%），留存率高于行业，2019年平均服务年限高达12年。
因国泰人寿与代理人签订正式的劳动合同，因此在代理人的招聘、培育上有较为严格的程序：如诚信认证考核、面谈、性向测验、受训考试等，销售新产品时还需额外参加8小时以上的培训课程并通过内部考试获取销售资格。同时，国泰人寿注重倾听客户反馈，每年委托市场调查公司调研NPS，并依调查结果持续检视服务质量。截至2019年，国泰人寿客户满意度达94.3%。雇员制下，国泰人寿代理人的新单开拓有待提升、但续期相对稳定，近年来市场份额有所下降，2019年较2014年下降3.6%。
3.3美国：以独立代理人、专属代理人为主
美国是世界第一大寿险市场，2019年寿险保费达到6285亿美元，人均寿险保费1915美元，寿险市场发展成熟。得益于二战后美国经济快速发展、民众保险意识增强、社会养老问题的显现和政策调控，整体寿险业发展快速，逐渐呈现以年金为主、个人寿险和团体健康险为支撑的发展趋势。
美国寿险市场起步较早，当前的分销渠道占比相对稳定，总体维持以独立经纪为主、专属代理人及银保渠道为辅的结构，渠道发展和变革的动因主要来自市场自身要求及渠道效率的导向。近年来美国老牌相互制保险公司纷纷转为股份制，股东对盈利水平提出较高要求；美国经济持续疲软，保险公司必须不断降低自身经营成本。
3.3.1美国寿险渠道发展历程
美国的寿险渠道主要以保险代理人为核心，已有160多年的历史，当前美国代理人渠道呈现多层次的特征。
第一阶段（19世纪-20世纪80年代初）：从员工制为主逐步向以专属代理制为主。在保险需求迅速发展时，专属代理人相对于雇员、佣金制带来更多生产力，固定薪资降低使得成本更优，释放行业发展潜能。
第二阶段（20世纪80年代-90年代）：专属代理人继续占据主导地位，但逐步呈现下降趋势。20世纪70-90年代，美国寿险市场先后推出个人变额寿险、万能险、指数型万能险、变额年金、指数型年金等一系列较为复杂或带有投资功能的寿险产品。产品复杂性提高，不仅增加了专业性的要求，更对销售的全面性有需要。独立代理人由于能够销售多家保险公司的产品，覆盖的产品种类更为全面，使其较专属代理人更受人寿市场的欢迎。因此，去专属化过程逐步展开，独立代理人渠道占比逐步上升，并于90年代末期超越专属代理人成为个人寿险和年金市场最主要的销售渠道。
第三阶段（2000年-2008年）：独立代理人开始占据主导地位，且影响力日益扩大。随着投资理财保险需求的逐步升级，万能年金等产品出现刺激了保险需求，催生了专属代理人之外的独立代理人、独立经纪交易商等中介机构，而专属代理人由于只能销售一家公司的产品限制，无法通过对比分析为客户选择产品，因此占比逐步下滑。到2003年，独立代理人销售份额占整个寿险营销队伍的一半以上，专属代理人销售份额下跌至40%，而新的销售渠道（经纪人、网络、银保）占比10%。
第四阶段（2009年至今）：渠道多元化、分层化。在市场进入成熟期之后，各个渠道寻求自身效率最大化，发挥各自渠道优势对不同产品销售进行倾斜。截至2018年，美国独立代理人、独立经纪交易商等在个人寿险和年金销售上分别占51%、56%，其中，2016年后，独立代理人在年金险市场的销售份额也超过了专属代理人，成为仅次于独立经纪交易商的年金险分销渠道。
3.3.2美国代理人渠道的业务模式
（2）代理人渠道呈现扁平化特点：主要分为三级架构：销售-主管-大团队（营业部）主管。销售人员只负责销售,不负责增员,即使增员也无增员奖。公司鼓励产能高的销售人员专职从事销售业务,不一定走组织管理路线。小团队主管负责本团队的增员和管理,同时自己也做业务,收入包括业务佣金和增员奖励。大团队主管负责团队的管理与增员,不做业务。对主管的增员考核注重增员质量,要求增员是有效活动人力,新增人员须达到一定的业绩考核指标,才可以维持大主管的工资水平。
（3）佣金制度侧重销售质量和长期服务。
A.美国的专属代理人通常采用法定雇员制，即：保险公司负责代扣养老和医疗保障，并为代理人提供福利（如：医疗保险、401K计划等），而该费用由公司和个人共同承担，以提高队伍的归属感和稳定性。
B.美国续期佣金给付期限较长，大部分续期佣金在保单的第2-10年支付，平均4%以上，并从第11年起支付服务费、覆盖整个保单期间，以提升代理人长期服务的历年。
C.大多数公司的佣金支付会辅以续保率或保单脱落率等指标兑付部分奖金，以提升服务质量。
3.3.3美国大都会人寿的渠道发展情况
美国保德信金融集团旗下保德信保险成立于1875年，历经较长的经济周期的考验，目前已发展成美国最大的人寿保险公司之一。根据NAIC披露，2019年保德信寿险业务位列美国人寿保险公司第5位，2019年寿险市场份额占比5.5%。
3.4他山之石：对我国的渠道改革启示
（1）海外成熟保险市场的演进历程是持续推进的。日本、台湾在改革的关键期均进行了12年左右的推进期，每3年一个周期。每轮改革后，代理人留存率、保单13个月继续率均将持续优化。
（2）理性看待代理人数量的增长，寿险深度与人力占比成正比。
美国在专属代理人、独立代理人制度下，代理人数量占比最低（0.4%左右），寿险深度长期保持在3%左右；日本主要为雇员制，渠道人力占比稳定在1.0%左右，2000年以来，寿险深度有所下降，2019年为6.8%；台湾保险市场代理人制度已发展60余年，因代理人制度设计可传承，台湾代理人规模占总人口比例最高，达到1.7%。台湾的寿险深度也位列全球首位，并呈现持续上升的趋势。我国渠道人力自2015年以来有明显的上升趋势，渠道人力占比自2011年的0.2%提升至2019年的0.7%，逼近日本渠道人力占比，而寿险深度与美国接近。我国代理人制度主要学习台湾，渠道改革分阶段目标的达成，将有可能比肩台湾地区的寿险深度。
（3）不同区域的改革策略应存在差异。我国保险市场区域发展程度不一。虽然我国人身险市场的保险深度与日本、台湾均存在较大差距，但个别区域：上海、北京、江苏等地区的寿险饱和度高于日本、美国，市场成熟度相对较高。日本的雇佣制下，代理人相对成本提升，但留存率较高，美国的专属代理人、独立代理人是在市场需求较为稳定和成熟的阶段，保险公司为专属代理人提供客户资源的分配、固定薪资、社保共担等关键福利，对于我国部分高饱和度的相对成熟的市场（如：北京、天津及上海、江苏、广东等）具有借鉴意义。
4.现实最优解：差异化定位，开启高质量发展之路
4.1友邦中国的转型之路
4.1.1友邦中国的代理人转型之路
从2010年主动“清虚”、开启“最优代理人”策略以来，友邦持续推进代理人渠道转型。
2）2013-2018年第二个五年计划：加大考核、升级Agency2.0、拉大激励效应。根据公开信息披露，友邦2017年新出了NPA2.0人才计划，无论是哪种类别的新人（SA、HA、GA、DA、PA），通过首3个月的考核后，4-12月、12-18月FYC、NOP考核要求将逐渐提高，只有代理人在达到更高标准后方可维持、并超过原有津贴。且即便同一代理人在12-18月的业绩与过往4-12月业绩相同，所能享受的津贴将会有所降低，以此进一步刺激代理人提高业绩。同期，友邦代理人产能及价值创造力（NBV）与国内公司差距拉大。
3）2018-2022年第三个五年计划：变革营销理念，重新定义营销员渠道建设标准。从Agency2.0升级到3.0，由过去的“保障专家”升级为“健康管理伙伴”，强调高品质、专业有温度的服务体验。2020年友邦集团MDRT人数位列全球第一，其中友邦中国位列第三。
借由三个“五年计划”的持续推动，友邦中国一直坚持高产能队伍的搭建，目标客群相对清晰。代理人渠道管理分为：招募、培育、留存三大关键环节，而友邦中国自改革至今，因长期坚持高门槛招募、高津贴培育、高留存激励机制，带来了渠道产能的提升、中高端客群的稳固和公司价值的提升，2010年以来公司NBV、EV实现平均增速38.4%、24.4%。
4.1.2友邦中国的代理人体系特点
友邦中国已建立相对成熟的代理人体系，体现为三大方面的优势：
A.除了高频的热点和关键问题的高频培训外，友邦针对不同年资、技能的业务员，策划不同的培训内容，对符合要求的高产能代理人系统化培训。
（3）薪酬体系上：与国内大多数保险公司依靠粗放型代理人增员和激励机制不同，友邦在代理人体系进行了精细化运作，非常注重基本法对代理人收入的持续保障。通过设置高档责任底薪，吸引高素质人才，提升留存率。并通过2020年友邦升级基本法，针对新人给出了持续18个月、单月最高可达2万元的津贴。据了解，该津贴约是行业代理优才的近2倍。友邦通过不断提高基本法津贴补助比例，实现了更高质量代理人招募以及更高比例的代理人留存。
4.1.3短期阵痛后，佣金手续费价值创造力领先、佣金支出率低于行业
为衡量各公司的个险渠道渠道经营效率，我们以各公司整体渠道的价值投入产出比来测算。在此我们假设各公司的佣金及手续费率[9]基本一致：
[9]因佣金及手续费包括各渠道的新单及续期，在此所测算的值仅为比较各公司渠道成本大小，并不代表实际佣金率水平。
从渠道费用投入效率看，2011-2019年平均值：友邦中国（249.4%）>平安寿（106.1%）>太保寿险（83.8%）>中国人寿（82.7%）>新华保险（66.7%）。
细分来看：
1）NBVM：友邦中国具有绝对领先优势，2011-2019年友邦中国NBVM达到76.8%，是上市险企的2.1倍以上。其次为平安（35.5%）>太保（29.5%）>新华（22.0%）>国寿（21.0%）。
2）平均佣金及手续费支出率：2019年上市险企平均佣金及手续费率分别为：友邦中国（25.2%）<平安（44.8%）<国寿（44.9%）<新华（52.2%）<太保（60.7%）。自2013年以来，友邦的佣金支出率持续下降（从59.1%持续下降至25.2%），显示高产能代理人渠道改革的成效。
4.1.4厚积薄发，管理费价值创造力持续领先
[10]太保寿险未披露业务及管理费分项值。
保险公司的业务及管理费虽主要为中后台费用，但并非越低越好。当业务规模扩张时，人力、业务拓展及保单管理费相应增加，以管理费的NBV创造力来看：
[11]友邦中国为ANP口径，其他上市险企为新单规模保费口径。
1)2019年上市险企的业务及管理费用投入效率均较2011年有优化。其中，平安寿（129.6%）、友邦中国（129.4%）领先同业，其次为太保寿险（117.0%）>中国人寿（112.8%）>新华保险（61.4%）。平安人寿基本保持超100%的管理费价值创造力，体现公司对“性价比”的追求；友邦中国经历了2010-2014年的“失效”期积累后，2015-2019年NBV/业务及管理费均大幅超过同业，实现“厚积而薄发”。
2)除NBVM的差异外，友邦中国经历2011-2013年的超100%的管理费支出率后持续下滑，当前仍然保持较高的管理成本支出比率，新华（42.7%）>友邦中国（42.3%）>太保寿（33.4%）>平安寿（28.7%）>国寿（23.2%）。
4.2上市险企渠道策略深度解析
4.2.1上市险企的渠道转型之路
2018年以来，面临行业增员困境与产能压力，上市险企纷纷开启了转型改革之路：
1）平安：升级基本法，实现分区域的灵活考核，聚焦价值。
平安于2019年9月开启全面数字化经营转型的“2355工程”，将一二元事业部改为拆分为五大销售区域，做大做强“三个渠道”——个险、银保及“线上+区拓”，深度开展全面数字化转型的探索。2020年6月，启动银保战略改革，对“产品+科技+渠道”全面升级，在产品方面，公司将构建专属的产品团队，聚焦长期储蓄型和风险保障型保险产品；在渠道方面，平安人寿与平安银行紧密合作，将银保产品作为客户资产配置的重要组成部分。2020年7月颁布新的代理人渠道基本法，根据不同区域市场环境分为产能型、平衡型、人力型三大类，产能、平衡、人力型分别对应高绩效、增员提质并重、增员扩量的渠道发展目标。并加大了对高绩优的奖励，提升了对组织发展型的考核力度、激励高绩效团队发展。本次基本法改革目标是：人力持续增长、结构持续优化、收入持续提升为目标，整体升级策略是长短兼顾，短期计划为增员动力、持续扩量，应对市场竞争、灵活调整；长期计划则为优化队伍结构、质量转型，线上线下结合、经营增效。具体来看，升级体现在三大维度，包括待遇升级，覆盖新人、绩优、主管3类人群；关怀升级，提升代理人归属感，解决后顾之忧；管理升级，聚焦团队品质，实现永续经营。
2）国寿：聚焦“大个险”，从“扩量提质”到“提质扩量”。
国寿于2019年开启“鼎鑫工程”改革，成立了三大中心：大个险发展中心、多元发展中心、投资管理中心。大个险中心将个险的1个部门（原为个险销售部）扩展为6个部门，包含营销（营销发展部）、收展（收展发展部）、企划（个险企划部）、培训（个险培训部）、综合金融（综合金融部）、运营（个险运营部）。撤销原电子商务部与业务管理部，从保单管理理念向客户服务理念的转变。融合银保渠道的保险规划师队伍、电销队伍，统一归为个人营销队伍。原培训部改为专供个险的销售培训。综合金融共享支持平台专职服务大个险，并新增了生态圈协同与推进、高端客户多元化、一揽子金融产品打造与支持职能等，实现个人业务销售资源的整合，服务个险业务转型升级。2020年，国寿继续深化大个险渠道改革，但其战略已从“扩量提质”转变为“提质扩量”，更加聚焦价值。
3）太保：结合三支队伍，全面升级基本法，组织发展和个人绩优并重
太保自2018年正式开启转型2.0，推动营销队伍结构升级、以客户生态圈建设促进服务增值、加强全流程科技赋能、加快高质量发展。在营销队伍上强调“量稳质优”，打造三支关键队伍——做大核心人力、做强顶尖绩优、培育新生代。
核心人力：预计FYC3000元左右，贡献最高新单与价值，有较高的留存率与一定司龄、可长期留存，当前占比25%、计划2022年占比达到40%。
顶尖绩优：主要面对高净值客户群体、具备定制综合解决方案的专业能力、符合MDRT标准。目前约600人，计划2022年增至2000人。
新生代：年轻队伍，有一定的学历背景、学习能力快、擅长数字化营销，了解年轻群体需求。当前占比15%、计划2022年增至30%。
4）新华：重启银保，加大个险增员，实现“二次腾飞”。
新华在银保渠道具有优势，2019年新华重启银保，业务规模大幅增长，但受银保渠道新业务价值率较低的拖累，2018年至2020H公司整体新业务价值率从48%降低至15%。个险渠道上，2019年新华确立了“业务增长，队伍先行”的经营模式，以晋升文化为引导、以部组扩张为抓手，队伍规模自2018年的37万提升至2020年的60万人，年复合增速27.3%，高速发展的人力规模对产能提升带来挑战（2019年测算个险产能yoy-22.1%），且随着规模的增加、新华仍面临大规模人力的培育与留存问题。在2020年在疫情的压力下，代理人渠道展业困难，新华通过持续发力银保的优势，2020年逆市保持了的总保费15.5%的高增速（同期平安、国寿分别为：-2.3%、7.8%）。
因加大增员，国寿、新华个险渠道人力保持较高增速（2020H分别为yoy+7%、yoy+36%），平安、太保加大考核力度，主动“清虚”导致人力增速下滑，但自2019年底以来已有所回暖（2020H分别为yoy-11%、yoy-4%）。
4.2.2上市险企的对不可能三角的利益分配
保险是无形的产品，保费缴付在前、理赔服务在后。而在业务发展中，产品的竞争壁垒不高，产品同质化较为严重。服务能力，成为制约业绩发展的天花板。同质化产品竞争的终点是“价格战”；服务竞争的终点是客户粘性、渠道利益和公司利益三者的平衡与共进。各家公司受股东背景、战略及各阶段的市场竞争需要，在不同时期对三者的利益切分不同。
[12]本方法所测算的客户利益将比实际值偏高。
据此我们发现：
1)渠道利益：近10年来，友邦中国（17.2%）>平安人寿（15.9%）>太保寿险（13.5%）>中国人寿（10.8%）>新华人寿（10.1%）。
2)客户利益：近10年来，中国人寿（97.3%）>新华保险（96.3%）>太保寿险（93.2%）>友邦中国（80.5%）>平安人寿（79.6%）。
3)股东利益：近10年来，友邦中国（14.5%）>平安人寿（12.1%）>太保寿险（7.0%）>中国人寿（7.0%）>新华保险（5.6%）。
友邦中国、平安人寿的股东利益占比较高，渠道激励领先同业；太保寿险渠道利益位列第三。2021年太保修订基本法，预计渠道、股东利益占比将提升。新华、国寿产品策略较为积极，客户利益让渡较高。2019年来，新华向财富管理双轮驱动转型，国寿聚焦大个险，预计未来新华的客户利益有所提升，而国寿的渠道利益提升更大[13]。
4.3未来发展路径预测
4.3.1长期、一贯的渠道战略，是改革成功的前提
4.3.2高举高打、坚持长期价值增长或将是更优的选择
友邦中国的NBV及EV创造力保持了38.4%和24.4%的高增速，且稳定性高于主要上市险企。而拆解友邦的经营之道，在渠道、客户、股东的蛋糕切分中，渠道利益占比高于同业；改革初期佣金支出率、管理费用支出率较高，而后随之下降，其中佣金支出率低于主要同业。坚持高激励、高价值率保单销售模式，虽将遭遇短期销售难度的提升、人力规模承压，但终将推动公司价值创造力的稳健提升。
4.3.3保险+服务+科技，缩短改革的业绩爬坡期
上市险企已加紧布局保险+服务+科技战略，扩展保险产品的内涵与外延，增加客群粘性、取得差异化竞争优势，助力销售达成。在保险+的战略下，业绩阵痛期将会缩短。上市险企的差异化服务领先的公司主要有：
1）平安：作为金融集团，旗下各子公司的交叉引流已实现了金融服务的整合，对科技的创新与追求始终位列行业前列。根据2020年投资者开放日的介绍，平安将持续打造连接政府、医院、医护、患者的医疗生态圈，将进一步赋能寿险主业。
2）太保：转型2.0聚焦服务增值，以建设“太保家园”为载体，深耕康养领域，为客户提供覆盖全生命周期的“保险+健康”、“保险+养老”综合服务，以协同保险主业，探索新的增长点。近期与瑞金医院合作建立互联网生态圈，整合线上线下资源，打通医、药、险，建立自有的分级诊疗体系，并借助瑞金医院在糖尿病、高血压等慢病管理方面的丰富经验,打造专病标准化解决方案。
3）友邦中国：为提升差异化竞争力，友邦中国自建医疗网络及海外医疗资源，成立了具备医护背景的专属服务团队；并推出健康友行和药品服务。2019年又推出“愈从容”重疾专案管理服务，覆盖客户诊前（健康咨询、疑似重疾先行赔付）、诊中（优质医疗资源协调、专家门诊、住院安排、手术安排、术前指导与关怀）和诊后（术后随访、健康指导）等流程。
4）中国人寿：与万达信息合作健康管理服务项目——蛮牛健康，保险服务，利用“互联网＋”手段，围绕健康筛查、健康计划、医疗服务、健康商城、生活检测、金融保险六层核心架构体系，提供全面健康管理并构建医疗服务新生态体系。2020年10月，举办糖安宝医疗保险发布会，为糖尿病前期及2型糖尿病患者提供健康管理服务。
5.投资建议
代理人渠道改革的难点在于短期利益与长期利益的取舍。而向高素质、高产能代理人的转型之路是历史发展的必然。行业已逐渐从人力拉动、产品导向，向产能拉动、客户导向转型。而率先开启并坚定开展转型的险企在经历转型的短期阵痛后，将获得更稳定、持续的价值创造力。友邦中国的转型是上市险企的典范，但友邦的体量较小，转型的阻力不大。对于长期深耕多年的老牌上市险企而言，或会经历更大的阻力期。参考美国、日本、台湾的渠道转型经验，剖析我国险企的发展情况，我们认为：渠道转型是险企实现价值稳健增长的长期战略锚点；而高举高打、赋能渠道的战略选择，或将是我国上市险企改革的不二良方；在保险+服务+科技的战略，将有助于缓解渠道改革的压力，通过丰富产品的内含与外延提升对客户的吸引力，激发潜在的保障需求。从行业成长空间来看，老龄化及医疗保障缺口的问题凸显，我国健康保障、养老保障缺口位列全球第一。而随着人均可支配收入的增长，商业保险市场将呈现一片蓝海。而率先完成渠道改革、形成差异化竞争优势的险企将获得更持续的业绩增长和估值提升。
除友邦保持估值高位外，当前主要上市险企PEV仍处估值低位（0.7-1.1倍）。优先推荐具备高素质、高产能代理人队伍的友邦保险；持续推动渠道转型、坚持价值增长的中国平安、中国太保；及聚焦大个险、改革成果显著的中国人寿。
6.风险提示
利率大幅下行；股市表现持续低迷；新单增长持续低于预期。
（智通财经编辑：张金亮）
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