业务财务作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；专业财务聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值；共享财务作为后端的会计核算平台，通过集中管理下的规模效率和效益实现“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金收付、费用核销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离，实现了海尔财务“集中的更集中、分散的更分散”的运营模式。通过交易集中、流程嵌入来强化企业风险管控能力，实现财务信息高效传递，提升资源使用效率和效益。
2、平安集团
为适应新的环境和新的战略，平安集团财务采取矩阵管控模式，应对多元化发展并实现资源共享和风险控制。平安集团于2004年启动财务集中，开启财务创新之路的序幕，成为国内首批建设财务共享中心的集团企业，走过了“一年规划、三年创建、九年运营”的历程，不断挑战全新的高度。
秉承平安集团优秀的创新DNA，其财务创新步入了3.0阶段。财务创新1.0——财务集中，即多中心＋产品化构建支持全集团全财务业务的大运营体系。通过财务集中系统平台，实现了内外联通，全流程集成。财务共享服务业务范围相对比较多，包括费用、资金、总账、估值、税务、综合六大产品运营。财务创新2.0——“移动＋互联网”，通过“财酷平台”移动化模式，进行端对端管控，颠覆传统报销流程；通过打造E采服务平台，打通采购履约“最后一公里”，通过“平台化＋数据化”的智能采购，提倡便捷高效阳光的价值主张。财务创新3.0——财务智能，即从最初的互联网到综合应用大数据、移动互联网、人工智能等数字化手段，实现基于数据挖掘与分析、机器学习的财务变革，实现自动化、智慧化，最大限度发挥财务数据价值。
2016年将平安数据科技（深圳）有限公司、平安直通咨询有限公司进行整合成立了深圳平安综合金融服务有限公司（简称“平安金服”）。平安金服总部位于上海，目前已在上海、深圳、成都、苏州、洛阳、合肥、内江、西安、济南建立9个集中作业中心和3个远程销售咨询中心，共有员工近1.5万人。平安金服为平安集团65家专业公司提供财务共享服务。2018年6月14日，平安金服与中国信达资产管理股份有限公司（简称“中国信达”）在北京召开项目启动会，标志着平安金服财务共享中心正式开启市场化征程，开始输出服务。平安金服凭借业内经验和专业的咨询服务能力，聚焦中国信达的具体需求，为其提供全集团财务共享服务中心的顶层蓝图设计、整体建设规划等工作，量身打造全流程、智能化的中国信达综合财务共享中心，助力中国信达实现财务共享、提升管理效率、控制运营成本和风险的目标。
3、长虹集团
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。
财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。
第一，着力降低财务机构运营成本：在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC，再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求。
4、中兴通讯
2005年，中兴通讯建立了中国国内第一家财务共享服务中心，以共享服务为基础，中兴通讯最早建立了一套战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。经过不断探索和实践，2013年中兴财务云发展成为中国第一家全球财务共享服务中心，负责全球90个国家的核算业务，116个国家和地区的资金管理，服务语言多达25种，是中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、会计档案中心及管理数据中心。
中兴财务云是其旗下专业的战略、咨询、信息技术、外包及培训服务机构。凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力、广泛能力以及对中国企业跨国发展的深入研究，中兴财务云引领管理创新及财务共享在中国的发展，并致力于帮助中国企业拥有世界级能力。
为了确保FSSC（FinancialSharedServiceCenter）全面、持续的发展，中兴通讯FSSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了FSSC管理工作的主体内容，确立了FSSC共享服务能力的测评评价因素，全方位、多角度评价FSSC的管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能，管理体系的规划使FSSC事业有计划有步骤地开展。
5、永辉超市
2011年年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。同时，2012年初启动了与之配套的财务共享中心的建设，全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。
6、蒙牛集团
蒙牛集团从2009年开始，率先提出建设财务共享中心的构想；在2012年提出具体建设思路，并在而后的财务战略中明确了路径规划；之后，财务团队从信息系统、业务流程、职能划分、团队整合等方面完成了大量的标准化、规范化的基础建设工作。
2015年3月，蒙牛集团财务共享中心正式启动，其建立之初蒙牛集团也面临着财务流程重塑、人员变革管理、业务用户体验度反馈等挑战，蒙牛集团通过国际化视野、国际资源整合以及更快的执行力和反应速度应对这些挑战。
蒙牛集团财务共享中心的建立对蒙牛的财务管理起到了关键提升作用。共享中心承接各财务组织的交易处理工作后，打通组织壁垒，实现了端到端跨组织流程整合，达到整合操作的规模效应。蒙牛集团通过技术的创新应用，全面打通了业务财务系统，一步建成全业务、全流程、全系统的成熟运营模式下的共享中心，并驱动了财务整体职能的转型。具体体现在以下几点：
首先，使业务规范化、作业标准化，能够非常好地控制风险，提升数据的质量。大型企业有很多业务单元分散在各个地方，通过搭建财务共享服务中心梳理并统一业务流程，采用标准化集中作业方式来实现财务的规范化和标准化，是非常有效的。
其次，通过共享服务中心平台奠定公司大数据基础，能够帮助各层级的管理者通过大数据分析来发现运营和管理中的改进点和机会点。
再次，分散在全国各地的业务单元的财务工作，可以通过标准化作业，发挥规模效应，有效降低成本，提高效率。蒙牛共享中心服务的范围，以前需要323个标准工作人，现在仅需241个标准工作人即可全部承接，效率提升了25%，未来通过进一步流程优化，效率还可以进一步提升，更重要的是财务共享服务中心的建立为财务职能转型奠定了基础。
对于集团财务共享服务中心的建立，蒙牛集团总裁卢敏放认为“财务共享服务中心改变的是整个对于业务的思维模式。”蒙牛集团作为乳品行业领军者，一直致力于通过数字化能力来提升整体运营效率，自2013年以来，形成以SAP系统为核心的数字统一化管理平台，随着ERP、CRM、SRM、LIMS及财务共享、商务智能BI等项目的落地，全面打通了从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的管理，其中采用“CE＋SSF＋OPENTEXT”创新性技术的财务共享中心成功实施，也实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款等全部业务在财务共享服务中心内循环，业务单据流转及财务效率分别提升了36%和25%，被称之为“中国乳业第一共享中心”，为蒙牛集团数字化转型奠定坚实的基础。
2015年度，蒙牛集团与ERP厂商携手，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）——资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务，同时，有助于蒙牛集团向全球化发展，打造成全球工厂。
蒙牛集团从财务共享、信息化集成方面着手，逐步实现更加精细化的管理，通过数据分析寻找最佳实践，引导业务提升管理水平，提升风险识别准确度，发现业务合作突破点。未来，蒙牛集团仍将持续推进数字化转型，借助新技术构建有效的大数据分析能力，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据，进而助力蒙牛集团“2020—双千亿”战略目标的实现。
7、中石化
2013年，中国石化启动了财务共享服务试点建设。历经四年探索实践，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。在大型央企中首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务,成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。
8、滴滴出行
滴滴的财务共享服务中心可以通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作等平台，将不同国家的实体会计业务放到一个共享服务中心中来记账和报告，它突破了原先财务组织的地域界限，实现了集团的财务业务在同一平台、不同业务类型中的专业化分工处理，不仅保证了会计记录和报告的规范、结构统一，还帮助集团企业提高了财务管理水平及效率，降低了运营成本，增强了其核心竞争力。滴滴全球化发展布局的定位，它的财务共享服务中心可以从基础核算共享、费用共享和资金共享来应对。
核算共享：滴滴通过财务共享服务中心的记账中心、对账中心、结账中心的跨组织操作等功能，来全面贯彻集团财务政策，将原本分散的会计核算集中起来，高效、自动地批量处理多组织、重复的核算任务，以便提高财务共享服务中心会计人员的核算效率，从而彻底将财务人员从繁复的财务核算中解放出来，有更多的精力进行集团财务管理与监督工作。
费用共享模式：针对企业核心的费用流程，进行共享管理。滴滴一方面利用共享服务平台的随机任务分配机制，防范舞弊，加强企业管控；另一方面通过集成的影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现信息流与实物流的完美结合，支持全球工作人员，随时随地报销，切实提高报销和支付的及时性。倡导无纸化报销的设计，正符合了滴滴共享经济、低碳出行的核心理念。
资金共享：滴滴采用统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心等多种资金管理模式，采取统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、账户集中管理、零余额账户等资金管理方法，对滴滴资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥滴滴整体资金的运作优势，降低资金成本，提高资金运用效率。与此同时，也方便了总部监控各下属单位的投资及资金运营，进行全面的资金事前计划、事中控制和事后分析，有效防范了滴滴整体的投融资风险。滴滴通过核算、费用、资金等的共享，在一个数据平台上汇总成员单位间的所有财务数据，然后统一进行会计处理、实时查询、报表分析。实现集团报表到子公司报表再到子公司账簿业务单据的穿透联查，真正落地整个集团财务总部管控。再结合滴滴内部其他的异构系统通过集成平台接入核算系统或共享任务平台，真正打造滴滴企业信息的全球一体化。
9、麦当劳中国
从最早的区域性财务共享中心，发展到后来的企业商业伙伴为企业提供决策支持，到现在正致力于成为数据管理专家，麦当劳的财务共享已经正式进入4.0时代。
早在2007年，麦当劳开始成立财务共享中心——中国的第一个财务共享中心。在总部成立之前，麦当劳就已经尝试建立区域财务共享中心。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。它将不同地区、地点的实体会计业务拿到共享服务中心来记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。
在2007年经过整合之后，麦当劳依托于财务共享中心，以集中化的优秀系统，使流程更为清晰和顺畅。数据成为了最好的说明方式，活动/项目的效果反馈能及时通过数据来了解，也使得财务管理针对顾客的反馈或消费的变化和突发性的变化。目前，麦当劳中国的共享中心已经升级为亚太区的共享中心，负责整个亚太直营市场的管理，直接汇报给美国的全球财务中心。
10、宝钢集团
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
此外还有腾讯、华为、中石油等等很多企业。这些企业财务共享中心建立的都比较早，有了一定的成效，不同类型企业财务共享中心侧重点不同，题主选好案例企业后，可从企业建设财务共享中心的初衷出发，看是否达到了预期目标，此外不要只看其在财务效率和质量上的成就，可以同时看看对企业整体管理、营销管理、生产效率等多个纬度去论述。