随着重疾定义更新，理赔标准进一步明确，越来越多保险公司开启了重疾险“换新”步伐，保险公司重疾险产品服务将更具针对性、更贴近用户需求。在这个背景下，面对新的机遇和挑战，友邦保险是怎么做的？友邦人寿首席执行官张晓宇就这个问题接受了记者访谈。
“我们不断讲转型，做各种各样的升级、创新，但是要实现转型最终还是要想最根本的问题。想清楚之后，你要定好自己的边界，要遵循纪律，不要因为诱惑突破边界，越走越偏。”匆匆走入会议室的张晓宇微笑着和我说。每次见到他，总是感觉到对方眼神中的那份专注与笃定。
“我喜欢运动和读书，这样就会变得心无旁骛，沉浸其中。”这位友邦人寿首席执行官说。
这位从基层成长起来的掌门人很享受这种专注的状态。这种状态也伴随着他的事业生涯。2000年，张晓宇在复旦大学毕业后加入友邦中国（友邦人寿的前身）。17年间，他从一名精算师到步入营销前台，到参与友邦寿险代理人转型项目，到相继任职首席市场官（CMO）、首席业务执行官（CAO），直至2017年6月正式担任友邦中国CEO。有人说，在高管跳槽频繁的寿险业，这很罕见。
从基层员工到公司掌门人，多年间，他坚定不移地信仰以客户为中心的理念。他认为“这就是对的事，这就是长期主义，坚持做对的事，好的结果必然来。”
当他2017年接任友邦中国掌门人后，开启了公司面向以客户为中心，加大科技和人才投入，实施卓越营销员策略的新战略计划。到今天，取得了一定的成效：这家公司的业务表现持续亮眼，2017年以来实现新业务价值翻番；2018-2019年，在市场环境低迷的大背景下，新业务价值实现了年均30%的逆势增长；2020年上半年，友邦中国不仅在增速上持续领跑友邦保险集团，更成长为集团中新业务规模贡献最大的市场。
辞旧迎新之际，拿什么来总结友邦的2020年？这位掌门人给出的关键词是“平稳”。
“2020年我们还是比较平稳的，而且收获很大。首先是分改子为我们打开了广阔的发展空间。然后是疫情期间数字化进程的加快，包括招募、培训、作业等全部转到线上去了。还有，我们在疫情期间发动员工捐款捐物，对于提升公司的凝聚力起到了很大作用。疫情稳定后，我们又开始将业务重启，在大家都迷茫时，将做事的氛围带动了起来。”谈到此，他脸上露出一丝欣慰的笑容。
但何止是“平稳”，无论是分改子，还是抗击疫情，还是数字化，对于友邦都意味着非常时刻：有惊涛骇浪，也有发展里程碑事件。2020年，友邦渡过了最不平常的一年。
对于专注者，变革之际，正是加速理想的天赐良机。事实上，这一年也是对友邦意义非凡的一年。
就在第32届中国经济新闻人物奖项评选中。张晓宇获评“2020中国经济新闻人物”。
那么专注的张晓宇如何引领友邦穿越2020年这个历史性变革之年，他又是如何思考友邦未来发展的？为此，《中国银行保险报》近期对他进行了专访。
友邦人寿首席执行官张晓宇
分改子后要坚持自我，也要开放包容
“能把这一件大事写在历史里，我自己也蛮开心的。”张晓宇说。他谈的这件大事就是分改子。2020年6月17日，友邦取得中国银保监会批复，将友邦保险有限公司上海分公司改建为外资独资人身保险公司——友邦人寿。友邦人寿落户上海,这也是在中国内地首家获得设立批复的外资独资人身保险公司。友邦人寿已着手申请在中国内地其他区域设立新的分支机构。11月2日，友邦人寿已获得中国银保监会批准，开始筹建四川分公司。
这意味着友邦终于可以把业务拓展至除北上广深江苏以及天津、石家庄之外的广阔内地市场。不仅如此，也意味着友邦人寿可以享受到中国法人待遇，让投资渠道大大放宽。“这样我们就可以参与到很多基础设施，国有企业混改、房地产方面的投资。”
友邦的分改子实施于金融业对外开放加速的历史大背景下，让一家跨国公司的分公司改组成具有独立法人地位的子公司，在中国金融史上，可谓史无前例、难度很高的事。尤其对于友邦这样体量的保险公司，无疑更是一个复杂而浩大的工程。
张晓宇告诉我，友邦从2019年就开始启动分改子项目了。“外资寿险公司的分改子本来就没有什么先例可以遵循。而且我们公司有很多分公司，要把它们分改子，工商、税务、监管等都要走通，而且要一个个省、市地走，不仅如此还要和中国人民银行、中债登等机构协调，这是巨大的工作。”
尽管如此，友邦还是如期完成了这一历史性任务。“我觉得这在金融历史上也是非常少见的。”他的言语中透露着一丝骄傲。
对于张晓宇来说，分改子不仅仅是迈入中国内地市场的钥匙，更是一个推动运营系统改造与升级，进而全面提升组织效率的好机会。为支持分改子后，全国业务的拓展，友邦做了运营系统的改造，修改了整个运营架构，在南方与北方各自建立了一个运营中心。
“友邦人寿的成立，有望改变以往各地分支机构在日常经营业务上‘各自作战’的局面，实现共享运营平台。共享运营平台带来的规模效应将大幅提升运营效率，降低营运成本，让公司留出更多精力与资源集中投入到持续提升用户保险服务体验的工作中。”张晓宇说。
分改子为友邦敲开了各地市场的大门的同时也带来了狂奔的诱惑。有人说，友邦高速扩张的良机已到。因为目前的友邦已经形成较强的寿险经营系统、较好的品牌，有了这样的底子，迅速抢占各地市场，这是一个非常有吸引力的选项。
但张晓宇不这么想。“我们强调发展，唯有发展才能在动态中解决问题，从而实现经营的提升；但是先污染，后治理的方式我们不做，因为这不利于我们长期成长。”
这种发展一定植根于友邦的传统优势之中。“这家公司过去被绑得很紧。但是这样也有好处，因为这样一来，我们的资源有限，所以不得不深耕，把基础打扎实，反而会建立更突出的核心能力。我知道我们的强项，应该深耕在哪里，反而我们会更稳，而不会迷失自己。”他说。
张晓宇心中，目前的关键是将原有成功模式稳步复制。对此他还是很有信心，“毕竟我们之前存留了一批非常优秀的业务骨干”。但也有一定压力：“今天和以往不同，不管我们到哪里，都是面对一个高竞争度的市场，所以没有那么容易。”
“在复制系统过程中，我们一方面我们要坚持自己的东西，毕竟我们还是有自己独特的中高端定位的，也有自己独特的精英模式。但是也要开放，这样才能吸引更多的外部人才，有更多新鲜血液的进入，实现更广阔的外部市场拓展。”他说。
那么如何把握这一点？张晓宇举了个例子。“比如我们在一些内陆二三线城市，不发达的市场虽然也要坚持‘卓越营销员’策略，但是我们要看到，这些地方‘卓越营销员’的标准一定不能和北京、上海的一概而论。”
打造数据驱动型公司
“我们希望友邦人寿成为一家数据驱动型公司。”张晓宇说。在后疫情时代，随着线下展业、增员等寿险经营环节的受限，客户行为向线上化的全面迁移，科技驱动已经成为寿险公司一个急迫的命题。数字化已经成为一个热词。
厚积才能薄发。“其实我们在过去几年都在做在线化和自动化，所以才有今天的速度。”张晓宇说。事实上，在友邦卓越营销员3.0策略中，张晓宇就提出了再塑卓越营销员新标准的“五化”模式，其中就包括作业平台数字化。
张晓宇看来，在线化只是一个过程，最终目的是实现数据化和智能化。“最终要做到两个‘精’：更精准地了解客户；更精细地管理。”这种‘精’来自于线上化带来的数据痕迹。”他说。
他以营销员管理举例子，“很多人认为我们做在线化，就是为了提升效率，其实远远不止于此。如果营销员的工作都走线上，就会留下数据痕迹，你就知道他们的轨迹，通过数字分析，然后你就会得到很多结论”。
“这些结论就可以赋能营销员的管理。比如管理者要知道，对于一个新营销员，要促成一个新单，什么动作是关键动作，流程会起到什么作用，关键动作一个月要做多少次。这样才能够引导营销员的动作，引导资源的投放，实现精细化管理，实现早发现、早诊断、早介入。而这一切一定来自于对营销员活动的数据收集和分析。”他说。
当然，数据对险企经营的巨大价值已经为业内公认。一些大型险企在斥巨资建设自己的大数据系统，对它的威力抱有较高的期待。但是学数学出身的张晓宇深知：“做大数据是一个长期系统的工程，没有足够的数据积累很难做到。”“而且你要梳理现有的数据，一步步做数据治理。弄明白什么数据要存，以什么样的频率存，存在哪里，谁是负责人，谁负责管理、维护，要不要上云等等。这非朝夕能做好的。”
张晓宇眼里的数据与业务之间融为一体。如他所说——“业务数据化，数据业务化”。事实上，人工智能、大数据、云计算等领域，友邦前几年就已经开始探索了。但张晓宇认为，“光有技术平台是不够的，想要真正赢得市场，我们必须要懂得科技背后的数据逻辑。比如渠道的行为模式、客户的行为、客户的喜好等等，都可以通过这些技术进行数据分析，从而构建出对客户和渠道团队更精准的认识。一旦你准确了解了他们的特点和需求，自然能够推出符合期待的产品和团队管理模式。”
当然从未来看，仅仅有小数据还不够，还要一步步进行大数据体系建设。友邦2019年成立了创新实验室，已经在开展很多智能化创新。而且公司建立了自己的数据中台，就客户打下了多元化数据标签。
在过去数年，不少保险公司已经开始将科技定位为业务发展的驱动力，甚至考虑用智能化手段取代人。面对这样的思潮，但张晓宇认为，相比于科技，人才是最根本的。
“不懂科技没有未来，但不深刻了解人更加没有未来。”他强调，“保险是一个需要长期陪伴客户的行业，我们认为科技始终是无法取代人的。在友邦，卓越营销员不是销售工具，他们的目标是要成为专业化、技术型的人才、陪伴客户穿越经济周期的伙伴，最终要把自身打造成保险企业家。只有真正把营销员团队的定位提高到这个高度，才能和客户建立持久的信赖，才不会让科技沦为业绩数字增长的附庸。”
坚持以客户驱动业务革新就是一种长期主义
今天寿险企业面临着外部环境的剧烈变革，包括人口红利的逐步消失、疫情的冲击与低利率环境的到来，转型已经成为一个迫切问题。伴随着行业的探索和思考，此间也涌现了一些时髦的转型词汇，如“科技驱动”、“高质量增员”、“线上到线下”、“精英化”等等。各种新概念层出不穷。
但是对于张晓宇，友邦的转型关键词却很简单，就是：“以客户驱动业务革新”。为什么张晓宇如此强调这一点？
“我觉得为客户创造价值是根本。过去的寿险业就是太以销售为中心了。营销员甚至不知道客户的家庭状况、财务状况，就销售产品，这是非常简单粗放的短期商业行为，是不可持续的。我希望大家能够真正回到本质上来。”他说。
张晓宇喜欢阅读战争史。他相信，以客户驱动业务革新在某种意义上就是集中优势兵力的突破之道。“我们的资源是有限的，放到哪里价值最大，真正形成合力？唯有以客户驱动业务革新。它所带动的是一个突击集群，形成一个铁拳的力量。”张晓宇说。
当然这也是要冒风险的。“你会把你的行为都框在这里。这意味着你要承担巨大、长期的责任，但是短期内还是很难见效的。”他坦言道。
如果将“以客户驱动业务革新”视为一个长期战略。那么战略实施过程中，放弃什么往往比做什么更重要，因为战略本身就意味着集中资源，决定哪些做，哪些不做。“这就需要高度的自律性，就像打仗一样，从长期看，战争的赢家往往是最能忍耐，最能坚持的一方。”他说。
“事实上，今天人口红利不会再有了，我们进入到了一个客户深耕的时代。目前保险业还处于初级阶段，和客户的黏度还很低，客户人均保单数量还非常少。唯有以客户为中心，深耕客户，寿险企业才能够获得自己的发展空间。”说到此，他目光炯炯。
2000年以来，由于买方市场的兴起，以客户为中心的理念在国内兴起，并占据经营管理思想主流位置近二十年。虽然实践者众多，但真正能用心贯彻与落实的企业寥寥。有的企业一方面宣称以客户为中心，一方面又发动各种营销大战、人海攻势，结果带来了大量销售误导，客户根本的保障需求得不到满足，“行”与“知”渐行渐远。
对此张晓宇认为，这是由于在实践上，没有形成持续、一致的策略。“很多公司希望一招制敌，但以客户驱动业务革新一定是一个闭环，比如在这个理念下，你对营销员的定位会不会不同？运营该怎么做？要不要设立客户反馈的体制，还是随他去？资源是放在客户这边，还是放在那边？”
他相信这也不是一个部门的事，“我们每个环节都要以客户为中心。包括资源投入、考核、队伍培养、文化导向等方面都要将重心转移到客户上，形成一致的标准，真正了解企业和客户的每一个触点，不断增加客户黏性。比如以前谈卓越营销员，更多是讲产能、讲活动率，我希望未来不仅是这些，还包括服务水平、责任心、客户反馈。”
为了将以客户驱动业务革新体现到公司管理的每一个方面里，友邦设了一个职位：首席客户官(ChiefCustomerOfficer)。除此，友邦还从机制设计中体现这个原则，比如在设置一些关键岗位的职责时，都会添加一个客户视角的职责，考察这个岗位人员能否满足客户的合理预期，能否足够公平地对待客户。
此外，在营销员方面，友邦推出了营销员服务标准，规定他们在售前、售后和理赔时该怎么做，形成了一个以客户为中心的服务链。
在他看来，以客户驱动业务革新还要做好分层。“客户有不同层级，不同阶段，要了解得更深一点。然后慢慢要从单一的人群变成很细的分层。”
当然，一个强大的综合服务平台也必不可少。借助科技与生态之力，友邦已经通过科技将健康管理、财富管理集中到一个平台上，赋能营销员服务客户。
2017年，友邦中国通过建立“健康管理生态系统”，推出从健康管理，健康保障到疾病康复的“全程健康友保障”主张。创新性地推出了“健康友行”平台。将友邦营销员的定位从保障专家全面升级为“健康及财富管理伙伴”。
“我们在加深对客户的了解，不断拓展对其服务的外延，现在大家将健康管理、养老、财富管理等服务揉在一起的。打造一站式服务平台。”他说。
一些企业通过培训等方式传播以客户为中心的文化，张晓宇觉得这远远不够。“以客户驱动业务革新的文化不仅仅在于宣导，它和业务本身链接在一起。营销员只有在不断服务客户，深度经营客户过程中，才能深刻地感受这种文化；文化的落地也只能植根于业务场景中。
“变中把握不变，不变中蓄变革之势，才体现一个寿险公司的战略定力。”张晓宇说。
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