6、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起如何改变员工拖拖拉拉的习惯？
7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理
你可以认识乃至仰慕林志玲、章子怡、你也可以把萧蔷或者林青霞、张曼玉作为自己的梦中情人，但遗憾的是，她（们）可能根本不认识你！
政策——管理者（主体）的主观诉求、愿望、出发点；
制度——对被管理者（客体、被约束对象）的约束力。
——思想约束：改写程序、灵魂工程师（在宗教、政治领域应用较多）
——情感约束：动之以情、情场高手（在企业内部、领导艺术里面常用）
——道义约束：晓之以理、高帽子艺术（在企业内部、领导艺术里面常用）
——法律约束：合同管理（在企业外部、商业场上常用）
——武力约束：身体绑架、剥夺自由（武装斗争、战场中使用）
案例：制度四维度：不该、不能、不敢、不想
新加坡的廉政高效闻名于世，其成功的法宝，就是有一套让公务员不想、不敢、不能的办法——高薪养廉让人不想，严厉的惩罚让人不敢，细密的制度让人不能。
中国的假冒伪劣之所以泛滥成灾，屡禁不止，就是因为没有重罚，缺乏执法力度。
案例：苍白无力的通知
现通知各路小偷：
年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！！！！！！特此通知
如上图所示：管理管什么？其中的焦点就是：过程和结果、以及人和事！
结果——标准
结果有标准——产品和服务有标准
过程——规范
过程有规范——作业和行为有规范
管人——制度
管人有制度——制度要与利益有关
请记住其中的要点如下：
产品（结果）有标准，
作业（过程）有规范，
管人有制度，而制度要与钱（利益）有关。
希望你从这里能够发现，你的管理还有很多工作需要做——不妨仔细想一想！
两个基本点是：管理有两个大的方向——一个是自上而下分解得到的部门、车间、分公司的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）。
如下图所示：
结论：管理的一个中心是：人；管理的两个基本点是：结果业绩指标+过程标准。
概念界定如下：
1、可控性：管理者对被管理事项的掌控度；或集团公司、总部（管理者）的控制；遵行管理者的要求——基本工资，过程管制、过程规范约定。
2、创造性：被管理者的发挥空间；分公司、部门（被管理者）发挥空间；实现被管理者的业绩——业绩工资，结果导向、结果标准约定。
3、有效管理：管理=可控性+创造性=100%——理想的管理就是：对所解决的问题、项目、工作而言，管理者的可控性+被管理者的创造性=100%
4、基层更多可控性，高层更多创造性。
管理：目标明确、手段清楚——事前明确规划、结果可以预期，这才是管理的可控性、管理者的使命，这个时侯，适当的强势管理反而可以降低成本。
管理要有可控性！！
若没有可控性，由被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：
1、例行工作——要而且能讲究可控性；
2、表达出来——有标准才有可控性。
说法和想法要通过做法才产生作用力。
价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人；管理者的管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
——李泽尧题记
见下图左图，这是什么东西？我问过很多学员，他们都看不出来。读者，你看出来了吗？
来，我告诉你——它是：方形西瓜！！
运用案例：没有责任——哪来责任心？
我们很习惯于讲大道理，可是，你一定要知道：意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
责任不追究，哪能有责任心？
1、做好有好处，做坏有坏处——尤其，让他心痛几回；
2、工资不是白拿的，做不好就得扣——追究责任；
3、没有责任（从来不追究责任），当然就没有责任心：做法决定心态！公司做法决定员工心态。
管理是一种作用力
泽尧老师提醒你：说法和想法要通过做法才产生作用力；少谈观念，多谈手段。
大概，这已经是很多人的共识，但问题是：更多的人却不这么做！原因在哪里呢？我想，根本上还是因为人们没有把这里面的道理讲透！
第1步：价值观对管理者发生作用，价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人；
其要点列表如下：
管理者
被管理者
第1步发生在管理者身上
第2步发生于被管理者身上
价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人。
管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
运用案例
于是，我告诉你：
1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！
2、你会看到：很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。
其实，人们之所以讲道德，其根本的基础是现实利益可能受威胁。作为有效的管理者，放弃法律、制度，去寄望于道德，是不切实际的。
请记住：
1、管理是一种作用力——做法产生作用力。
2、意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
作者常常向企业干部强调：
1、社会道德是国家法律的副产品，企业文化是公司制度的副产品。
2、道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。
着力点：有关执行力的若干对策
1。组织结构清晰、岗位职责清楚
2。业绩测量到位、工作结果到人
3。利益挂钩、真正实现多劳多得
4。月度检讨、纵向对比、持续改进
5。常抓不懈、利益反馈、共同成长
所以，有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础。
要点与启示
少谈安全意识，多谈安全行为规范。
少谈服务意识，多谈服务顾客行为准则。
只讲观念不谈手段，效果是打折的——必然留下逃避的空间。
1、听到了什么（老师原话）；
2、想到了什么（受到启发）；
3、能做什么（工作改进）；
4、如何做（方法运用）。
2、我为什么会来这一招？
但愿你有耐心把本书有关思想通读一遍，不然你以后或许会后悔。
一堂课、一系列课程，常常只是涉及如图所示7个环节中的某些环节此其一；业绩提升的关键在于你要抓住其中的薄弱环节去改进此其二；学习是一个持续的过程、是一个人成长的一个环节，它离不开实践、感悟等等此其三；更其关键地，知识需要学习者消化吸收转化为能力此其四——而所谓能力，乃是：在若干（比如十个）要素中，其它要素不变的情况下，你能让其中的某一个要素得到提升。体现在：找到短板、薄弱环节，找到切入点，从改进局部开始、形成良性循环。这是我们应该特别强调和注意到的。
那么，如何做到良性循环呢，要点如下：
1、从单项优化、个别要素先行优化开始——渐进、愚公移山精神；
2、头脑风暴：按逻辑思考、发散思维、找出所有有问题不尽如人意之处，参考标杆企业——有哪些问题、找到不平衡点（短板）；
5、大环境：行不行（现实）、想得到（大系统，小系统）的各种要素、变量。
所以我提醒她：主管头脑不清晰是手下拖拖拉拉的根源！！
可能的细节如下：
1、言而无信——说要的东西临时不要了；
2、说某日要的东西拖了几天才向他要；
3、做好了没有表扬、做不好没有批评；
5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）。
很多人都知道，领导交代我们做的事情不能忘记，所以要做个跟踪表；可是却常常不知道，我们交代给手下做的事情也需要——甚至更需要做一个跟踪表！
结论是：要改变他人，从改变自己开始。
1、想方设法提高自己的推动力（自己的学习思考和修炼，如读书、接受培训等）——进而让自己有手段和方法去让手下有执行力；
2、自己或请老师去对干部进行培训；
的确，管理是一种作用力，如果我们抱怨什么，那就请问我们能够做点什么？事情只能从我们自己开始。
其实，机制是一种杠杆、机制是一种事半功倍的方法，就好像放风筝的人借风力把风筝送上蓝天飞翔一样。
比如：一些企业跨部门沟通为什么那么辛苦？用以人为本的思路分析可得到问题的源头就两个：
1、本人无能；
2、老大昏庸。
本人无能——部门主管自己无法在他的部门与另一个部门之间就具体的某件事情找出解决办法（合作的规则、交接的办法）、或者没有能力去协调达成一致；
要记得管理者的职责包括：职责划分、是非判断、游戏规则——固化、定型哟。
这就是：有效管理强调凡事从人身上找原因的观念！
不妨先记下这句话：
案例：钱是身外之物？
社会进步到了今天，我们总算可以承认：一个人真正关心的是他自己。所以，放下说教、放下大道理，变你要为他要，变管理者要、公司要为员工要、变公司目标为他自己的目标，就非常必要了：
你要
他要
公司目标、总目标
他的目标、个人目标、子目标
理念、观念
规范、制度
思想工作
与钱有关（上心、在乎的有效手段）
他应该。。。
公司利益
个人利益（找到共同点、接合部）
把人的思想也给管住固然好，但是，那样做的成本可能也比较高；而实际上，管理的效率、管理的目标是通过人的行为达成的。因此，我们不妨退而求其次，先管住人的行为。
1管理思想很辛苦，思想看不见摸不着。
3中国人喜欢去管人的思想，对影响和管理他人的思想很有兴趣也很有信心。
4实际上，思想是很容易改变的，很靠不住的。男女之间的信誓旦旦，山盟海誓不变心，到头来也常落得同床异梦乃至劳燕分飞。
6企业管理当然不可能完全不问人们的思想，但是管理思想不是直接的方法，也不是可靠的方法。
行为
思想
产生结果的是行为
思想并不行直接产生结果
行为直接产生业绩
思想通过行为产生业绩
行为看得见模得着
思想看不见，人心隔肚皮
7文化只能是建设，没有最好只有更好，尽力而为。
8制度是管理，讲究有效、可靠和管用。
9制度不管你怎么想——企业文化会管你怎么想，会引导你的思想，会去做灵魂工程师，而制度不问你想什么，却只问你做什么。
11我不管你想什么，我只管你做什么。
12民企老板比较在意手下人想什么，跨国公司、外资企业则只在乎手下人做什么。
13民企老板管人，外企职业经理只管事。
14法制建设不足的时候，就只能用人治去约束人的想法，而法制到位的时候，则只用或尽可能只用法制去管他人做什么。
最后要特别指出的是：
管行为是目的，管思想是手段，不要本末倒置！
工作成果分两种类型：一种是定量的可以用数字明确测量的；另一种则是非定量的（定性的），此种工作其成果不易明确测量。
由此，新上任宜抓的工作重点应在于定量类型的工作。因为，当你没有定量的工作成果测量方法的时候，也就是你无法对该项工作给以明确的检查、跟催的情况，这种情况太多，会让你的威信下降。
避实就虚，先抓易抓者。
2、完善月报表——将这些部门或个人的KPI指标纳入例行管理链条之中：完善测量体系——即设定表单、台帐、达到交接责任分清，几个月后比较和检讨（测量、评定、检讨）；
做人讲奉献，管人讲业绩；做人要做君子，管人要管小人；有边界管理是基础，无边界管理是补充。
1、当一个人在利益上斤斤计较的时候，我们就有理由怀疑他能否与他人进行很好的合作；当一群人也都斤斤计较的时候，我们也很难想像这是一个思想能够统一、很有战斗力的团队。
4、我要告诉你的是：管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱——比如消极怠工、阳奉阴违。而最好的管理、有效的管理则是：管理者主动把钱的问题谈好处理好，员工就不必自己再分心去想钱的问题了。这才是形成好的企业文化的基础。
要点是：管理者自己做人不必甚至不可斤斤计较，但要去管理他人却必须有面对斤斤计较的准备。
1、管人
2、做人
4、辅导
辅导分能力和愿力两种，在公司的角度看都属于管理的范畴；
儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业
作者的看法和建议是：
按儒家思想做人，用法家思想管人。每一个人都有权利自己选择做君子，但是，却未必有权利去要求别人做君子。所以儒家思想是一种宣传和教化，法家思想是一种手段和方法。
定性指标
A1%
上级B%
同级C%
下级D%
考核得分
Y
指标权重
H%
指标综合得分
E
备注
评分值
X1
加权分
Y1
同级平均分X2
Y2
下级平均分X3
Y3
工作态度
计划能力
组织能力
培养下属能力
沟通协调能力
改善创新能力
发现问题解决问题能力
专业知识和技能
团队协作
①小计
①=∑E
100%
请注意下表中的对比差别：
思维模式
思考模式
分析模式
行为模式
行动模式
操作模式
抽象、学术性
具体、操作性
案例1：多做事多犯错得低分怎办
问题：多做事——多犯错：得低分；少做事不做事——不犯错：得高分
对策：过程40%+结果60%。
模式１
只考核结果：如业务提成
模式2
并重1：过程得分40%＋结果得分60%
模式3
3、自理的最低意义——可控性：代理人风险的防范；
4、能测量=能代理，才能代理出去；
5、不能测量，便无法完全代理出去，不得不亲自介入，实施自理行为；
8、中小民企更多自理行为；
10、代理的前提：法制到位，可测量（契约关系），可交付成果界定到位，但是测量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常无法承受这样的管理成本，大公司则因此而保证了整体上的效率（较上公司低，但以规模效益可以抵消之）。
现有管理职能说不具有完整性
有效管理：自理+代理=100%。
的确，做老板的必须明白：
1、总公司对分公司有何存在意义？
2、利润（剩余价值）=资金成本（利息）+经营者回报+资金依赖（股东分红）
高电位原理
你到一个单位工作，你是高电位还是低电位呢？这就是说：你去那里是吸收的多呢，还是释放的多？发挥，释放的多，高电位；吸收学习的多，低电位。
电流从高电位流向低电位，就是这个意思。
另外，我也了解到，两年里该公司所请总经理是把80%以上利润上缴给老板的。
后来我仔细思考后发现这里面有一个问题存在：
2、纯粹的资金资本只能拿银行利息，资金资本加上自理（自己的创造性，即对手下的可控性）才能分配利润。
3、任何人都将通过创造价值去获得利润分配权——价值创造、创造价值，是每一个个人和组织提升自身竞争力和存在意义基本途径。
于是，请见下表：
资本依赖
资金资本
人力资本
制造业
80%以上
20%以内
顾问公司
接下来我要向你推出的概念是：
这个问题有待进一步研究，但是却并不妨碍我们从中看到一些企业做不大的原因：
企业（岗位）新分类：创造性指数与可控性指数
面对该学者的观点，我强调以下几点：
1、这世界本身没有悖论。如果说有悖论，那也只是我们一些人的思想、大脑——逻辑有悖论。
2、老板+职业经理人①有博弈不代表就是悖论，②合作可以产生共赢；
4、股东权益/经营者权益=f（可控性+创造性）
5、有借位（利益不对称）——但对准（利益对称）是可能的，当然也会是困难的——一家公司：无限做大难，但也可以做大。