7月28日，由中国保险行业协会主办的第112期中国保险大讲堂活动上，郑荣禄博士受邀发表主题演讲，阐述了培养业务精英的重要性和可行性。现任香港金融管理学院院长、深圳前海中领国际管理咨询有限公司董事长郑荣禄，从业20余年，曾先后担任平安人寿总公司营销部总经理、太平人寿总经理、平安金融培训学院院长等职，对于寿险营销有着深入的研究和独到的见解，其在主政太平人寿期间着力打造的“三高团队”至今仍是业内标杆。
在他看来，个人保险代理人是专业工作者，通过培养精英可以引领整个行业实现转型，借由打造学习型组织，可以实现业务精英的批量培养，进而提升险企竞争力。
他提到，在中短存续期新政、偿二代以及资产荒等多重因素的影响之下，中国寿险业已经走到了告别过去粗放式发展、逐步深入精细化经营的关口，转变业务发展方式迫在眉睫。
中国寿险业“成就在宏观，问题在微观”
未来中国的GDP会成为世界第一，中国保险市场也会成为世界第一大保险市场，未来中国保险业还会出现20家甚至50家世界500强企业。理由是，台湾的国泰金控就是世界500强，这也就是说当经济发展到一定程度，一个省就可以诞生一家保险业的世界500强企业。
当然，中国保险业的问题还有很多，但问题在微观。
一，中国寿险业的业务精英与世界级业务精英的差距很大，还没有诞生世界级寿险代理人。
从业绩方面来看，世界级的寿险代理人，一年标保收入可达5亿人民币，例如日本的柴田和子就是如此。中国现在有一些年标保收入达三五千万的代理人，但是与世界级代理人相比还存在很大差距。MDRT给中国制定的标准都是打过折扣的，在正式场合也从来没有邀请过中国代理人发表讲话。
二，正是因为代理人的差距，所以中国寿险业的营业单位跟世界级的营业单位差距很大。
从业绩方面来看，世界级的营业部，一年标保收入应该能达到30—50亿人民币。例如美国的金登兄弟就能达到这个业绩，与国内一家中小型公司的年度保费收入相当。
专业内涵上，金登兄弟曾出版一套丛书叫做《打造组织金字塔》，非常畅销，国内哪个营业部经理有这样一种世界级的视野与经营理念、方法？
如果接受“成就在宏观，问题在微观”这个观点，那么要拥有未来的话，就要看哪家公司能够解决微观竞争力的问题。
寿险代理人是专业工作者而非体力劳动者
关于代理人的定位问题，究竟是代理制还是员工制，法律地位如何，不是最重要的，重要的是其真正的内涵定位，比如，寿险代理人究竟是体力劳动者还是专业工作者。
判断是体力劳动者还是专业工作者取决于内心的定位，判断标准一个是收入，一个是工作方式：是靠体力，还是靠脑力。从这两个角度来看，中国的代理人大多数还是体力劳动者。
认识不同，在具体做法上肯定就会出现很大不同，如果视为体力劳动者，就会像对待体力劳动者一样对待代理人，管理者就是工头；如果认为是专业劳动者，就会意识到，并不是每个人都适合做这份工作，需要更加专业，管理者就是卓越经理人。定位的问题不解决，未来就无从谈起。
个险业务发展方式转变的关键在精英层的培养
保险业转变发展方式，其实正是从转变队伍定位开始的，而转变的关键就在于精英层的培养。因为精英代表行业的形象，也代表行业的专业化水平。
关于精英，一个常见的误区是走精英路线做不大。但就个人经历而言，无论是在上海平安还是在太平人寿时期，所带的队伍都是同时期最大的队伍。如果重视专业做不大，是不是只有乱来才能做大？这个逻辑很奇怪。
影响各行各业发展的一定都是行业精英。社会精英一定是行业精英，行业精英一定是公司精英。什么时候保险业精英能够成为社会主流精英，保险业的地位就提高了。国家与国家之间的竞争比拼的是精英群体的竞争力，公司之间也是如此，所以不应该关心哪家公司代理人数量最多，而应该看哪家公司MDRT数量最多。
如果大家承认精英层会对未来影响很大，那么精英的培养就是转变业务发展方式的抓手，通过培养精英能够改变整个队伍的发展方式。
德鲁克的一个论断：一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。如果你认为一个代理人一个月的标保只能达到5000元，你就不可能培养出月标保百万的代理人。
所以营销组织发展其实就是“选择称职者，培养佼佼者”，把选择和培养的功能分开，能否在行业存活是靠选择，能达到多高的业绩是靠公司的培养。很多人高估了自己改变人的能力，而低估了自己选择人的能力。
从很多太平人寿业务精英的成长轨迹中，我们能够发现，很多精英都是从小单子开始一步步做大的，实现了业绩的翻番。通过精英的培养，也确实能够带领整个队伍向前走，这就是转型。转型首先从精英开始。
精英需要培养
寿险行业精英的专业胜任模型是什么？换而言之，什么样的代理人能够签下年交亿元的保单？
一个真正专业的理财规划师在过去的20年间可以可以为客户做这样理财规划建议：第一个建议是在1999年或者2000年的时候告诉客户要配置房地产；第二个建议是在2006年股市跌破1000点以后，客户配置股票等权益类资产；第三个建议是2007年股市上5000点以后，抛售股票，配置固定收益类资产，；第四个动作是2015年开始，可以适当配置美元资产。
这些貌似都不可能做到，但其实只要经过培训，只要真正相信理财规划，把握住确定的事情，不去做不确定的事情，这些都是可以实现的。
例如，1999年要动员配置房地产，第一个原因，房地产是长周期产品，周期在15年左右，在谷底配置是安全的。第二个原因，1999年开始实施住房制度改革，从分房子到买房子。这其中，确定的事情是1999年房地产处于低谷，至于什么时候能涨，能涨多少，这是不确定的。专业工作者就应该做确定的事情。
行业精英的专业胜任需要培养。为什么中国没有世界级代理人？世界级代理人不是从天上掉下来的，他们需要理财规划的综合知识。
打造学习型组织，批量培养世界级业务精英
一家公司只有解决了批量培养业务精英的问题才能解决竞争力的问题，才会与众不同。如何批量培养？答案就是建立学习型组织。培养精英应该具备如下思维：
一，推动精英人员成长，是卓越团队管理者的核心能力。管不好明星运动员的教练永远拿不到冠军。
二，要看到精英人员的成长空间，否则会认为做这件事情没有意义。
三，要明白精英成长的意义。通过学习可以变成精英，用正确的方法对精英人员的成长进行投资可以获得高额回报。对精英成长的投资回报是最高的，把钱花在不合适的人身上，才是浪费。
四，团队精英的数量和质量是衡量专业化水平的“风向标”。
五，精英的成长短期可以带来绩效的倍增，长期可以提升核心竞争力。2006年三季度太平人寿开始对代理人进行培训，结果到四季度，就实现了业绩翻倍。也正是因为坚持培养精英，太平人寿迈进了高速增长阶段。
《第5项修炼》中，彼得·圣吉曾经说过：只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作。
创立新的管理体系需要一种新的领导力模式，而新的领导力模式能够跟组织变革联系在一起。打造学习型组织，就是这样一种新的领导力模式。只有精英才能发动组织变革，所以只有精英的培养，才能让组织去变革。领导的“新工作”是设计师——员工职业生涯的设计师。
组织（团队）学习的基本逻辑包括：
一是在一个大型组织中，一定存在着若干员工群组，每一个群组里的员工的胜任素质对绩效产生重大影响。这就是“胜任因果定理”，也就是要相信胜任素质对绩效有影响。有的代理人能做大单，说明他的胜任素质是对的，有的人挂零，说明胜任素质不对。只有相信因果定理，才相信学习是有用的。做得好的时候，人们会相信因果定理，做得不好的时候，往往会找出一大堆借口。
二是同一个群组内，专家级员工的绩效表现达到同一群组员工平均绩效的几倍、几十倍甚至上百倍。专家绩效与平均绩效差别大，说明两件事情：第一，普通员工通过学习提高产能的空间很大。高速公路收费员不需要培养，因为再培养绩效差距也不会很大。第二，岗位的专业含量高。
三是专家级员工成功的关键要素是可识别和可复制的。这是精英培养的基础。
四是快速复制和传承专家级员工的成功关键要素（知识、技能、态度和习惯），可以大幅度提高组织的绩效表现。
组织（团队）学习的基本功能包括：
第二，提升：提炼专家级员工的关键知识、习惯、态度和技能，使组织具备专业化的深度。有人一年标保5000万元，他的做法代表了他的专业化深度；有人一年标保5个亿，他的做法代表了他的专业化深度，这两种做法的专业化深度是不同的。