小贷公司发展的第二重境界为：从事借贷行业。处于这重境界的小贷公司一般制定有中长期经营发展规划，有培养员工的意识和需求，在经营中不完全依赖熟人客户，而是通过市场调研来不断寻找目标客户，并针对目标客户设计信贷产品，能稳健地提高资金的使用效率。
企业集团融资管理是根据企业集团内外环境现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行系统的统筹规划，并通过强化内部管理，控制财务风险，创新融资方式，降低成本和风险，实现资金供求平衡。
一、企业集团融资应遵守低成本原则、稳定性原则、可得性原则和提高竞争力原则
二、企业在不同的时期应运用不同的融资策略，取得所需资金以促进企业平稳地发展
三、加强负债融资管理
负债经营是现代企业的主要经营手段之一，运用的好，成为发展企业规模，提高企业经济效益的有力杠杆。负债筹资运用不当，会使企业陷入困境，甚至破产的境地。这一点在企业集团中更为突出。因此，企业对负债经营的风险应有充分的认识，必须采取防范负债经营风险的措施。
1.加强负债经营风险意识。企业是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立经营者，在从事经营活动时，由于内外部市场环境的变化，往往经营效果与愿望相偏离。企业必须树立负债经营风险意识，承认风险，事前、事中科学估测风险，预防风险发生，有效应付风险。
2.建立有效的风险防范机制。企业必须立足市场，建立一套完善的风险预防机制和财务信息网络，及时对财务风险进行预测和防范，制定适合企业实际情况的风险规避方案，通过合理的筹资结构来分散风险。如通过控制经营风险来减少筹资风险，充分利用财务杠杆原理来控制投资风险，使企业按市场需要组织生产经营，及时调整产品结构，不断提高企业的盈利水平，避免由于决策失误造成财务危机，把风险减少到最低限度。
3.确定适度的负债数额，保持合理的负债比率。负债经营能获得财务杠杆利益，同时企业还要承担由负债带来的筹资风险损失。为了在获取财务杠杆利益的同时避免筹资风险，企业一定要做到适度负债经营。
四、加强日常融资管理，控制融资风险
1.定期编制企业资金收支预算。收集整理宏观经济政策和信息，提前做好预测，收集审核各分、子公司的资金收支预算，及时准确的编制好集团资金预算。报集团领导审批后，按照审定预算安排资金，既减少闲置资金，提高资金的使用效率，又保证集团投资项目正常运作，发挥了集团资金的整合优势。
2.积极开展银企谈判。采取各种措施不断扩大集团的综合授信。
3.定时做好集团融资匹配分析。根据宏观调控和集团资金紧张的实际情况，及时做好贷款资金的使用情况和集团融资能力分析，为集团领导决策提供依据。
4.定期进行贷款担保和银行保函的清理工作。按照集团担保管理办法的要求，在办理子公司担保过程中，严格按照审批程序办理；并要求子公司定期对各类银行保函进行汇总、分析、清理，严格控制集团对外担保的风险。
五、积极探索新的融资渠道
随着市场经济的深入发展，资本市场的逐步完善，除了银行借款、传统的股票、企业债券等融资方式，企业集团可以在国家政策允许范围内积极拓展可转换债券、认股权证等其他融资方式，以降低集团融资成本。
总之，企业集团融资管理是一个动态管理的过程，企业决策层要充分认识到融资管理的重要性，通过合理规划调控，优化管理程序，控制风险，满足企业资金需求，不断解决融资管理中出现的各种问题，促进企业发展战略的实现。
一、引言
本文的研究结论表明，审计行为中存在机会主义倾向，经营风险较高的上市公司往往被出具保守的审计意见，经营风险较低的上市公司则更可能获得清洁的审计意见。本文的第二部分将分析审计行为对审计意见影响的作用机制，第三、四部分将进行研究设计和实证检验，第五部分将就本文的研究结论做一些探讨。
二、机会主义倾向与审计意见的关系分析
以往的审计研究文献或多或少地受到新古典经济学“理性经济人”假说的影响，人们追求绝对财富的原动力是相对财富的差异。针对这一问题，tversky（特韦尔斯基）等在总结经验数据的基础之上，开创性地提出了“前景理论”和新的价值函数，提出了关于一个人效用的衡量不是“最终财富”的多少，而是“财富变化的多少”的观点［11］。
借鉴“前景理论”的基本观点，在分析投资者行为时，我们从成本视角（包括审计行为中的风险规避和投资者诉讼两个方面）入手，引入投资者作为“有限理性人”的效用函数：
u（x1,p;x2,q）=π(p)·v(x1)+π(q)·v(x2)（1）
u(x1,p;x2,q)=p·v(x1)+q·v(x2)（2）
为了对比，（2）式代表传统的不确定条件下的效用函数。（1）式这一效用函数的主要特点是纳入了投资者的“认知偏差”，即确定效应、镜像效应和隔离效应确定效应是指收益确定时，人们会高估其价值；镜像效应是指在正的收益时，人们呈现风险厌恶，在负的收益时，人们表现为风险偏好；隔离效应是指人们在多阶段处理问题的时候，往往忽略了前一阶段的影响，即条件概率失效。。假定在初始状态下，xi表示收益，-xi表示损失，v(0)=0，π(0)=0，π(1)=1，p+q=1。其中，v(xi)表示投资者的价值函数，π(p)表示权重函数。纳入“认知偏差”的投资者效用函数主要有两点新的变化。
第一，在传统效用函数中引入了权重函数π(p)，这使得投资者会低估不确定事件的价值，高估确定事件的价值。
第二，投资者的价值函数发生了变化。在纳入投资者的认知偏差后，投资者的价值取向不再是“单域”的，而是呈现“双域”的，如下页图1所示。当股市出现“熊市”时，投资者面临投资损失，此时的效用函数是凸的，即投资者有比较强的风险偏好，愿意投资那些经营风险大的公司；当股市出现“牛市”的时候，效用函数是凹的，即投资者抱有风险厌恶的态度，希望“稳中求胜”。这两点看似矛盾，其实反映了权变的思想，当环境条件发生变化时，人们往往会改变原来的偏好取向。实际投资决策中，投资者处于良好的投资环境时，投资反而显得很谨慎，并力求收益的实现；但是，当投资者已经面临损失时，他反而会冒险一搏，投资高风险的公司。也就是说，当面临损失时，价值函数呈现比较陡峭的曲线趋势，人们对损失的变化也更为敏感。
我们将上市公司的经营风险分为高（h）和低（l）两种情况，并假设两种情况等概率出现。为避免歧义，我们用高（h）经营风险表示公司价值的降低，用低（l）经营风险表示公司价值的上升。投资者的决策只有两种：投资（y）和不投资（n）。审计意见分为清洁意见（c）和非清洁意见（u），清洁审计意见表示标准无保留审计意见，其他所有类型的审计意见归为非清洁审计意见。其中，投资者遭受损失的成本为δv，审计的诉讼成本为δv。
图1投资者价值函数
图2得益矩阵
我们再比较dl和ah的大小。根据图1所示的投资者效用函数，同样增量的损失带来的效用降低会远远大于收益的减少，因此遭受损失的投资者更可能提起诉讼。那么，根据“前景理论”，前者的效用减少远远大于后者。如图1所示，当δx相同时，显然δv2大于δv1，并且投资者的损失必然需要进行补偿，因此审计师需要承担诉讼成本δvi，但是δvi与δvi一般不相等，δvi大于δvi。投资者的损失并不全由审计师独自承担，二者应该是正比例关系，因而δv2>δv1。显然，审计师不愿意承担这样的诉讼成本，审计行为中必然体现为：对高经营风险的公司出具非清洁意见，对低经营风险的公司出具清洁意见。根据以上分析，我们提出本文的基本假设：在其他条件相同的情况下，经营风险越小的公司越有可能被出具清洁的审计意见。
三、样本筛选与实证研究设计
（一）样本行业特征
我们将所有样本按照1998年《中国上市公司分类指引》中的产业进行分类。从表1可以看出，被出具清洁审计意见比例最大的产业是采掘业，被出具清洁审计意见比例最小的产业是综合类产业，极值相差12个百分点。采掘业主要经营的是石油、矿石和煤炭等矿产资源，近年来由于此类资源的供求不均衡，这些企业的销售业绩呈现飙升的趋势，这说明清洁审计意见可能偏爱此类业绩好的企业。我们进一步发现样本中的采掘业全部是国有企业，清洁审计意见比例位列第二的水电煤产业也全是国有企业，由此可见国有上市公司被出具清洁审计意见的可能性较大。
（二）经营风险的衡量与自变量设计
四、机会主义倾向的实证检验与结果分析
in(p1-p)=f(盈利能力；偿债能力；营运能力；control)
明确地辨识战略管理的风险并加以控制，被作为组织战略管理的一个目标。公司的风险通常被认为与不确定性输入有关。根据风险理论的一些研究成果，公司风险可以从风险造成的收益和损失、风险的性质、环境、对象，风险形成的原因，风险发生的范围、可控程度、存在的方式等方面来进行分析。但作为公司战略管理所研究的风险因素，应从公司整体系统上加以考察：
（一）战略环境的风险因素
集团公司战略管理首先受外部环境因素的影响。战略管理环境的重要风险因素，有国内外政治、经济因素，行业结构特点，技术发展趋势，公司及子公司所处的文化环境，竞争结构，主要竞争者的产品市场占有率的变化，市场潜在能力等。外部环境因素是通过输入不确定性产生的风险，在企业未来发展过程中，各种环境因素的变化程度及其企业经营业绩可能带来的影响难以把握。
（二）公司战略经营方向和经营范围的风险因素
战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中，稳健地发展并取得预期的业绩目标。
（三）管理者的前期战略选择对未来战略的影响
管理者的前期战略选择或重大决策，对公司的发展有深远影响。前期涉及资源分配和经营战略方向等战略性决策对公司发展有深远影响，有时那些涉及到公司战略经营结构和经营领域的重大决策是不可逆转的。因而其对公司经营业绩及以后阶段的战略管理将产生重大影响。
（四）高层管理者结构、决策者偏
好与管理冒险行为对公司战略管理风险的影响
高级管理层的构成是影响冒险行为的重要因素，高层管理者理论指出了决策者特征，战略选择与业绩之间的关系。高层管理者的构成及知识结构，反映了其对所从事的经营业务领域竞争规律和发展规律的认识能力和对公司发展的驾驭能力。经理层的个人特征和历史背景、决策者偏好，直接对决策行为产生影响，并最终影响公司某一特定发展阶段的经营业绩。决策者性格和偏好不同，导致决策的风险程度不同。根据风险决策理论的研究成果，高风险决策可能带来高额的回报或更大的损失。
（五）公司战略管理的复杂性和组织结构的适应性对组织战略贯彻的影响
集团公司的组织，因职能和事业部或子公司的存在，使得组织因战略管理需要运筹规划和资源分配的正确性方面难度加大；公司总部对于公司的战略协调与管理控制因区域文化差异提高了难度。集团公司业务的发展和经营规模的扩大，其组织结构和管理流程的不适应，将直接对公司的战略管理产生影响。因而公司战略管理的复杂性越高，组织结构对管理的章应性越差，战略管理的风险就越高。
（六）战略经营计划管理组织体系的有效性对公司战略管理的影响
集团公司，因其经营范围、经营管理的层次和结构的复杂性、于公司的区域分布和文化的差异性等，使公司战略管理协调控制需要公司建立战略管理的规范化的运作模式，以准确把握影响公司战略目标实现的关键因素或关键环节，促成战略目标的实现。战略管理过程中，及时评估战略风险因素，进而形成一种有效的风险管理机制，可以降低因缺乏对战略经营计划的管理给公司发展带来的管理风险。
二、集团公司（以下简称公司）的战略管理机制是保证制订出组织卓越的战略，并确保战略经营计划的执行得到有效的贯彻，实现其组织目标。由于公司经营环境中各种因素的变化，以及集团公司内部组织管理体系的复杂性，使得公司战略管理的过程受到由此引起的各种风险因素的影响，
从而影响战略的有效性。因此，如何辨识公司的战略风险因素，并采取措施规避由此引起的风险，成为战略管理的重要组成部分。
国外许多公司战略研究的专家自80年代中期就注重对公司战略风险管理的研究。许多战略专家认为，如果不能妥善处理公司风险，公司就有可能产生灾难性后果。战略实施受战略风险因素的影响带来的效果的不确定性，要求在战略形成和实施过程中不断分析、研究风险因素的影响，并形成分析和辨识战略风险因素的系统方法和相应的控制机制。
三、建立战略风险因素的管理控制机制
（一）战略管理风险因素的辨识
从公司战略管理的需要出发，对公司战略风险按管理风险和组织风险加以分类和辨识，并把重要风险因素纳入战略管理的过程是建立风险控制机制的重要步骤。
1．管理风险的辨识辨识管理风险，主要是评估前期决策对公司当前和今后的经营业绩已经产生或可能产生的影响。具体分析因素见表1。
管理风险因素分析评估的基本步骤是：
（1）审核评估公司战略经营的方向和决定企业发展的重大投资决策。分析每一项重大投资对公司发展的环境适应性，及其适应性程度对未来公司业绩所能产生的影响。分析每一项重大投资可能给公司竞争地位带来的变化，进一步明确决策和投资效果对公司动态核心竞争优势产生的影响。分析公司投资方向可能带来的对环境的影响，及由于公共政策的出台可能带来的危机。
（2）审核评估领导知识结构、经验结构和决策偏好，及其决策水平，系统驾驭和控制能力，对公司发展的适应性程度或可能带来的风险因素及对公司业绩的影响。通过与竞争者比较、评价公司的战略领导能力强弱程度对未来公司竞争力的影响。
（3）审核评估公司的管理系统，特别是重点分析公司战略经营计划管理控制系统，预算与成本控制系统、质量改进与控制系统、科研与开发能力、营销管理系统及其它对公司战略有重要影响的管理系统的完善程度及存在的问题，及由于这些问题的存在可能导致的经营风险趋势和对业绩的影响程度。
（4）审核评估公司的人力资源开发与管理机制，及公司前期人才政策对公司未来发展产生的影响，评估公司的人力资源现状，人才结构，各类专业人才知识结构，经营管理专业人才结构对公司发展、公司业绩的实现经营战略，或是公司战略的适应性影响。及因公司扩张与人才储备之间的矛盾对公司发展可能产生的影响。
（5）评估公司的综合经营状况，具体表现为公司财务状况。从盈利类指标、成长类指标、稳健类指标、效率类指标和现金流量等各项财务指标，通过与同行业与竞争者进行分析比较，来分析公司在经营运作中的重要风险因素。
（6）审核评估子公司或各事业部的经营业绩及其发展态势，重点分析每个战略经营单位的发展阶段、发展态势对公司战略经营结构和未来公司经营业绩产生的影响。
2.组织风险的辨识组织输入的不确定性带来的风险。由于组织输入的变化可能给公司整体经营结果及对管理者产生负面影响，因而组织风险对战略管理有重要影响。而组织输入一般指环境因素和管理者冒险行为。环境复杂程度越高，组织风险就越大。高速成长的行业，行业竞争的集中程度及竞争激烈程度高，组织风险就大型管理者的冒险性决策（即高度不确定性选择），决策者期望与预期效果的差异，管理层的特征，管理者在公司的持股状况，所处行业的资源短缺程度对管理者的冒险决策产生直接影响，从而使公司业绩具有高度不确定性。管理者冒险性决策涉及的不确定性程度越高，组织风险就越大。
因此，辨识组织风险，需要从分析公司战略环境人手，既要分析政治、经济、技术和社会等环境因素，还重点分析公司所处的行业结构特点，市场需求趋势、技术发展趋势及产品生命周期变化规律和特点、竞争者的策略、市场及供应者等，从而找出影响系统目标实现的组织风险。具体步骤是：
（l）分析政治、经济、技术、社会各方面的变化对公司产生的重要影响因素及其变化的不确定性程度。
（2）分析行业结构特点，重点分析行业市场增长程度、发展阶段、竞争者及其实力，公司在行业中所处的地位及成长速度和内部能力，应用SWOT法进行分析与重要竞争者相比较的优势、劣势、机会和威胁，及其各因素变化的程度和不确定性。
（3）分析公司环境的复杂性，重点分析行业规模和竞争激烈程度，行业竞争者的数量，影响行业各竞争者的重要外部因素的变化程度与可预测程度等。
（4）分析行业市场需求的规模及其增长周期的阶段。一般来说，高速成长的外部需求和丰富的外部资源的供应，增加了决策者的冒险行为决策。特别是为增加市场份额使决策者增加了市场扩张和资本投入的冒险和赌博行为，则组织风险高。但经济低速期，使公司的前景降低，现金流量减少，经营风险加大，因而这一时期，使高层管理者谨慎决策，经营组织风险降低。
（5）分析公司环境中所有重要影响因素的变化频度，如技术的变化频度，经济环境或政策的不稳定因素，消费需求的变化，竞争者通过并购或联盟导致的行业竞争结构的变化，并评估由此引起的风险因素。技术的变化频度越快，用于技术研究与开发的投入的成功率就越低。
（6）分析决策者期望与预期的效果差异，管理层特征，持股状况，所处行业资源的稀缺程度等因素对管理者冒险行为或高度不确定性决策的影响，及冒险性决策行为对后续公司业绩产生的影响及风险性程度。
（二）公司战略经营风险因素的评估、预测和计量
对公司经营风险因素进行评估、预测和计量的主要目的是评估战略风险因素对公司当前和未来经营状况的影响，并通过对将要采取的防范风险的措施所需资源的投入和规避风险后的效益的预测分析。
1．建立公司业绩评估标准（l）反映经营业绩的主要经营指标衡量公司业绩的重要指标最终反映公司的经营风险，主要指标包括；经营利润、现金流量、销售收入利润率、未来现金流量、总资产利润率、销售收入增长率、资产负债率、总资产和净资产增长率、流动比率和速动比率、市场占有率等。（2）反映公司经营业绩的定性指标，有公司可持续发展能力，表现为领导能力，管理控制能力，人力资源储备，科研与开发能力，市场开发能力等指标。（3）公司对财务指标根据行业情况和财务运作要求设立标准建立评价体系。对以上各能力要素建立相应的评价标准以综合评估战略风险因素对公司业绩的影响非定量指标采用系统分析的方法建立相应的指标体系。
2．分析评估战略风险因素对公司各业绩指标的影响，明确重要风险因素由于公司前期业绩对后续风险因素产生影响，风险因素又对公司未来业绩产生影响。
对各风险因素对业绩的影响运用系统工程的理论和方法建立相应的变量分析模型，分析各风险因素造成的影响。明确重要风险因素。
3．对提出的风险因素，采取规避风险的措施，并纳入下阶段战略研究和战略经营计划的管理过程采取的规避风险的措施作为战略管理的重点，其中需技战略管理的要求分配资源，定期对管理效果进行评价。并建立相应的投入和产出分析模式，保证所制定的措施和对策既有利于最大限度地实现公司目标，达到预期的业绩，又能有效地化解风险。
4．建立研究、分析和控制战略风险因素的组织机制对正式引入正式战略经营管理控制系统的公司，建立正式的战略风险控制的管理机制，可以有效地跟踪评估风险因素对公司业绩和实现公司战略目标的影响。战略风险控制的组织机制的建立要和战略经营计划管理控制的组织体系有效地结合在一起。公司总部建立战略经营计划管理委员会，设计正式的组织在研究战略经营计划的过程中，研究分析和明确战略风险因素。各职能领域和事业部要在战略经营计划的管理过程中，研究探讨风险因素的管理机制。
在公司经营过程中，公司和职能领域及各事业部或子公司，通过建立内部专业管理系统，如全面预算管理系统、战略经营计划管理系统、目标责任成本控制系统、质量管理系统、人力资源开发与评价系统等，可有效地管理管理风险因素。
四、结论
Abstract:ThispaperexploresthesixmotivationsforChinesecommercialbanksmarchingtowardbancassurance,i.e,scopeeconomyeffect,customersresourcesharing,synergyserviceseffect,productdevelopmenteffectiveness,sustainedandsteadyearnings,operationriskdiversification.Theauthorthinksthattheconcernedpartsshouldtakethefollowingmeasurestorealizethesounddevelopmenteffects:implementationandimprovementofthecross-businessregulatorypolicies,explorationonthebestmodelforbanktodeveloptheinsurancebusiness,enhancementoffirewallandriskmanagementmechanisms,integrationofproductdevelopmentandsalesprocess,greateffortstodevelopthepropertyinsurance,etc.
KeyWords:commercialbanks,bancassurance,scopeeconomy,riskmanagement
上世纪80年代以来,银保业务在西方发展十分迅速,银保业务手续费收入已经占到西方商业银行零售业务总利润的20―40%,而银保渠道保费收入则占到了保费总收入的20―70%。进入二十一世纪,我国银保业务发展十分迅猛。2006年银保渠道保费收入占到保费总收入的40%左右,2008年银保渠道对寿险保费收入的贡献接近50%。2009年11月26日,银监会《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》,我国商业银行进军保险业务的序幕正式拉开。
一、商业银行进军保险业的动机
(一)“范围经济效应”动机
一是实现销售范围经济。销售团队共享可以最大程度地挖掘和发挥银保人员的营销潜能,提高市场开拓效率。同时,一体化的销售渠道还可以改进银行销售网点的利用效率,提升银行投入产出比。二是实现成本节约。银行入股保险公司,可以大幅降低双方业务合作的交易成本。三是实现风险资本节约。保险业务成本较低,完全不占用银行风险资产额度。在当前资本充足率压力加大的形势下,商业银行进军保险业具有重要的现实意义。
(二)“客户资源共享”动机
进军保险业务不仅有利于商业银行实现与保险公司的客户资源共享,扩大商业银行的客户范围,还可以极大地降低银行的客户开发成本。并且保险公司的客户一般比较稳定,忠诚度也较高。
(三)“服务协同效应”动机
发展保险业务是银行丰富服务内容、提高服务水平的重要工具。银保合作后,银行可通过保险公司丰富的保险产品和专业的理财能力,为客户提供从存贷款、理财、代收代付到保险等的“一站式”、全方位服务。一方面有利于银行开发多样性的“产品套餐”,为高端客户提供更好的财富管理服务,另一方面可以节约客户交易成本,提升客户的金融服务体验,实现服务协同效应。
(四)“产品开发效果”动机
与投资业务相比,保险业务不仅可以给银行带来长期、持续的收入,而且受市场风险的影响相对较小。近年来,人口结构的变化、经济的持续繁荣以及对未来生活的保障需要,使得人们逐渐将储蓄从银行转移到具有保障性、储蓄性、投资性三种功能于一体的保险产品上。进军保险业,有利于提高商业银行产品开发的效果,符合未来的市场发展趋势。再者,很多保险产品是银行业务的延伸,开发和营销的难度都相对较小,因此进军保险业还可以提高银行产品开发的效率。
(五)“持续稳定盈利”动机
目前保险佣金已占到欧洲银行业总利润的10%以上。巨大的、尚未开发的保险市场使得我国商业银行进军保险业务的意义不仅仅是简单地赚取手续费。从长远角度考虑,进军保险业务,将为商业银行带来更多的交叉销售、联动销售和捆绑销售机会。而国内保险市场的巨大增长潜力有望为商业银行带来持续的利润空间。并且与销售基金、券商集合理财等业务相比,银保业务收入较为稳定。
(六)“经营风险分散”动机
通过与保险公司在信贷领域的合作,可以增强银行资金的安全系数,并使保险成为银行缓释、分散信贷风险、操作风险等的有效手段。如办理汽车贷款时提供汽车保险和人身意外伤害险,办理住房按揭、商铺按揭贷款时提供房屋保险,办理公司贷款时提供企业财产保险等。从这个角度看,今后国内商业银行将越来越重视保险在缓释和分散经营风险中的作用,并有望逐步将之纳入整体风险管理战略。但商业银行也需防止业务合作过程中自身的信誉风险外溢。
二、我国商业银行进军保险业的策略
(一)完善交叉业务监管政策
由于可以带来交易成本节约、经营风险分散和获得协同效应等益处,监管部门对银保合作的支持态势日趋明显。但涉及银保业务的监管体制却急需完善。一是如何加强交叉业务的风险监管,防止不同银保业务相互间的风险转移和传导。建议有关部门尽快完善银保股权合作的监管政策,探索新的监管模式,及时跟踪银保合作产生的创新业务,防止和化解银保业务产生的经营风险、道德风险以及由此可能产生的系统性风险。二是防止渠道垄断造成的不公平竞争。虽然《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》要求商业银行在与入股的保险公司进行业务合作时不得有不正当竞争行为,规定保险公司的销售人员不得在其母银行营业区域内进行营销。但这并不妨碍商业银行出于偏爱股权关联保险公司的原因不向其他保险公司提供同等的银保合作进而产生不公平竞争。因此,监管部门应该根据《反垄断法》等法律对该问题作出进一步明确规定,避免渠道垄断造成的不公平竞争。
(二)寻找银行进军保险业务的最佳模式
国际上银保业务的经营模式主要有四种,即分销协议、战略联盟、合资企业和金融集团。目前,分销协议和战略联盟经营模式是银行保险的主要经营模式。其原因在于,分销协议和战略联盟经营模式可以更充分地发挥银行的优势,使保险业务更快、更好地融入到银行业务当中。
花旗银行与旅行者保险“金融一条龙服务”梦想的破灭表明,银保股权合作确实存在一定的经营协同,但保险业务过高的风险拨备和相对较低的资产回报率,却使得这种经营协同难以达到最佳。鉴于国内商业银行尚无成功经营保险业务的先例,监管部门亦缺乏先进的交叉业务监管经验,考虑到《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》规定目前商业银行原则上只能选择现有保险公司,且一家商业银行只能投资一家保险公司,笔者建议,当前国内的一些大型商业银行可以尝试合资企业和金融集团模式发展保险业务,即直接参股或控股保险公司;而对于资本实力较小的商业银行则可以采用松散的分销协议与战略联盟模式发展保险业务,即实施银保产品交叉销售、共同开发理财产品等。
(三)强化防火墙与风险管理机制建设
首先,银行控股的保险公司要具有独立的法人治理结构,商业银行董事会负责建立并完善“防火墙”制度,办公场所、信息系统、人事、财务、信息系统等方面都要实行严格隔离。
其次,针对关联交易风险,《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》规定,商业银行对其入股的保险公司及其关联企业以及所担保的客户均不得提供任何形式的表内外授信;商业银行对所投资保险公司要进行并表管理,且在计算资本充足率时须将投资保险公司的资本从银行资本金中全额扣除。笔者认为,除去关联交易外,还要警惕内部资金调度更易产生的暗箱操作放大银行的经营风险。因此,应重视银保间的资金流动监管。这不仅要求商业银行强化对保险业务的内部控制,还要警惕银行与关联保险公司之间的风险传导带来的系统性风险。德国安联集团与德累斯顿银行由合并走向分拆的历史说明,没有考虑到保险与银行两个不同业务混业经营产生的特殊风险并采取必要的风险管理措施,将使银保合作的前景充满荆棘。
(四)整合产品开发与销售流程
强大高效的产品开发与销售流程不仅有利于银保双方开发出更多受市场欢迎的产品,还有利于提高业务处理效果,解决保单流转缓慢、客户操作不便、营销效率较低、售后服务不佳、潜在风险较大等问题。这一方面要求商业银行加快实施银保业务信息系统建设、实施银行与保险交易系统对接,并积极进行业务流程整合与再造,优化银保双方的产品开发与销售流程,提高双方的产品开发和市场营销效果。同时,还要解决好银保双方营销人员的文化冲突问题。银行与保险业务虽然存在着较强的资产同质性,但二者之间的文化差异却比较大。因此,银行要想取得理想的保险业务效果,必须解决好双方营销人员的文化融合问题。
加强专业队伍建设是整合银保业务产品开发与销售流程的前提,也是银行进军保险业务获得成功的关键。保险业务对专业人才的要求较高,而目前国内银行的保险人才建设相对落后。因此,银行应不断加强各自员工的交叉业务培训力度,解决好专业素质和营销技能等问题。
(五)大力发展财险业务
当前,国内多数商业银行的保险业务以寿险为主,财险公司与银行的合作则较为逊色,尚未成为国内银行的重要中间业务增长点。原因在于目前的合作方式主要是银行信贷部门提供保险资源,然后由财险公司人员上门办理业务,业务办理相对复杂,效率较低。
研究表明,商业银行经营财险业务,无论其财险资产占比多大,都具有相当的风险分散报酬。而寿险资产占比在大于40%以后就无法实现最佳风险收益配比。因此,一定比例的财险业务对于商业银行达到最佳经验效果是非常有必要的。未来国内银保双方应该在财险上进一步加强合作,不断探索新的合作方式,打开这一潜在的、具有巨大市场潜力的利润增长点。
参考文献:
[1]魏华林,杨霞.银行保险发展的国际经验[J].武汉金融,2007,(10).
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.22.024
SYH药业集团物流业务与国药集团、哈药集团这些从事物流业较早的集团相比，起步较晚。经过近几年的砥砺前行，奋勇拼搏，集团的物流业务由小到大，逐步发展，现已达到年营业收入90多亿元，创利1000多万元的规模，成为SYH药业的一个重要业务板块，为SYH药业做大做强、实现战略目标提供了强有力的支撑。
1SYH药业集团物流发展基本情况
1.1板块介绍
目前SYH药业集团从事物流业务的有四家公司，分别是SYH药业集团有限责任公司物流分公司、SYH药业集团（天津）国际物流有限公司、SYH药业股份有限公司物资供销公司以及SYH药业国际医药有限公司。前两家公司以综合物流为主，主要经营钢材、有色金属、铁矿石、焦炭等产品。后两家公司受与GYKG集团同业竞争的限制，主要依托SYH药业的供应链开展医药化工物流。
SYH药业集团物流分公司（以下简称“物流分公司”）成立于2011年9月，公司的前身是SYH药业国际贸易有限公司的综合物流业务板块和SYH药业股份有限公司物资供销公司的供应链物流业务。SYH药业集团物流分公司承接SYH药业国际贸易有限公司的高效率优势、资金优势和信誉优势，原股份公司物资供销公司的客户资源优势、信息优势以及由应付账款多而自然形成的资金风险管控优势，组成了精干的团队，现处于快速发展时期。2015年度物流分公司营业收入2.81亿元，利润总额507.5万元；2016年1-5月物流分公司营业收入4.23亿元，利润总额为69.23万元。
SYH药业集团（天津）国际物流有限公司（以下简称“天津公司”）于2013年7月4日在天津市天津港保税区注册成立，注册资金：3000万元人民币，集团公司后续投入流动资金7000万元。目前，天津公司每月拥有600份百万元版增值税专用发票。天津公司主要经营钢铁、焦炭、有色金属、化工等品种，2015年度，天津公司主营业务收入6.348亿元，毛利174万元；2016年1-5月份天津公司主营业务收入29.83亿元，毛利849.45万元。
SYH药业股份有限公司物资供销公司（以下简称“物资供销公司”）于2012年11月正式成立，负责SYH药业集团及股份各子分公司大宗物料的采购以及物资超市品种的采购、销售，并开展外采外销工作；同时对集团和股份各子分公司采购、仓储、运输等物流业务进行规范化管理。物资供销公司下设物资计划部、物资采购部、信息部、物流部、物资超市部、财务部和综合部七个部门。2015年度物资供销公司营业收入17.69亿元，利润总额603万元；2016年1-5月物资供销公司营业收入6.04亿元，利润总额350万元。
SYH药业国际医药有限公司（以下简称“SYH药业国际”）成立于2000年9月，是SYH药业履行进出口职能的子公司，是国内最专注于制剂药品国际市场开发的公司之一。公司致力于建设医疗机构的综合服务平台，业务涵盖国际医药贸易、国内医药商业、医疗机构服务三大板块，建立了完整的分销体系，覆盖七大重点出口区域及国内市场。主要经营范围：化学制剂及原料药、抗生素、中成药、生化制品、、蛋白同化制剂、医疗器械、保健食品的批发；商品及技术的进出口业务；医药托管及资产重组、物流配送及企业管理咨询服务。2015年度SYH药业国际营业收入15.14亿元，利润总额100万元；2016年1-5月SYH药业国际营业收入36.63亿元。
1.2当前物流指标
SYH药业集团2012-2016年5月实现销售收入362亿元，主营业务再创历史新高。其中国际物流实现销售收入17.4亿元，国内物流实现销售收入344.6亿元。截至2016年5月底SYH药业集团从事物流业务人员有187人，资产总额93144.59万元，资产负债率85.7%。
2物流业务生产经营情况
SYH药业集团物流业务主要包括国际物流和国内物流两个部分，国际物流以药品出口为主，国内物流主要以医药化工物流和综合物流为主。
3SYH药业集团物流产业发展主要做法和成效，存在的问题及困难
3.1战略层面
3.1.1规划先行、目标引领
3.1.2战略合作、加快发展
SYH药业集团依托GYKG世界五百强的优势地位以及制药行业的龙头地位的层面优势，积极拓展物流合作项目，先后与国内外优势物流企业开展了物流项目合作，有力推动了物流产业发展。
3.1.3加强市场渠道建设，打造供应链物流体系
SYH药业集团依靠自身医药化工的集采优势，上联厂商、下拓客户，紧盯医药化工市场行情波动，通过战略采购、代采代销、包销总代等方式组建供应链体系，实现互利共赢。
3.1.4建章立制、严控风险
为有效规避物流业务风险、实现物流业务高效发展，集团先后出台了《物流业务管理办法》、《物流合作伙伴选控管理办法》等制度，在物流业务实施中，各级人员严格遵照制度办事、有效规避物流风险。
3.2战术层面
3.2.1国际物流板块
SYH药业集团践行“走出去”策略，鼓励业务人员多下市场，在国外一些国家设立分支机构；紧紧依托政府，开展援外项目，2015年取得援外业务资质，并取得3000万元收入；SYH药业集团抓住新园区建设的有利契机，大力开展国际认证工作和产品的国际注册；SYH药业集团投资20亿元建立SYH药业新工业园区，建成世界最大的头孢水针生产基地，系统推进仿制药的国际法规市场开发，聚焦欧美高端市场，提升物流业务水平。
3.2.2国内物流板块
SYH药业集团国内物流准确剖析一系列大宗商品供应链，不断整合上下游客户资源、信息资源，逐步搭建商务平台，从而介入到市场渠道中，努力控制供应链中采购、生产、仓储、运输、销售、金融等环节的某一或部分环节。同时，对国内物流板块进行了整合重组，改变以前的管理分散、资源浪费等现状。现如今，企业开展了医药化工供应链业务、综合物流业务两种物流业务模式，经营品种主要有：钢铁、焦炭、有色金属、化工树脂、粮食类等。
3.3成效
3.3.1规模效益
SYH药业物流业务经过近几年的砥砺前行，奋勇拼搏，由小到大，逐步发展，2012-2016年5月累计实现销售收入362亿元，主营业务已达到年营业收入90多亿元，创利1000多万元的规模，成为SYH药业的一个重要业务板块，逐渐形成规模优势。
3.3.2逐步完善的制度体系
为有效规避物流业务风险、实现物流业务高效发展，集团先后出台了《物流业务管理办法》、《物流合作伙伴选控管理办法》等，逐步完善物流业务规章制度，从制度体系层面做好规避物流风险。
3.3.3人才培养
SYH药业集团注重对物流人员的培训与教育，组织与优秀物流企业开展交流会，通过几年的物流业务经验，培养了一批物流方面的人才。
3.3.4存在的问题和困难
（1）物流模式单一，质量效益不高。
SYH药业集团物流业务，起步较晚，虽经过几年的努力发展，但是物流模式还较为单一，主要还是物流商贸业务，质量和效益还有待提高。
（2）资金紧张，投入不足。
随着国家对物流行业政策的不断完善，加大了对物流发展业务的监管力度。SYH药业集团的资金成本也在逐年增长，客户压低价格，延长账期现象比较普遍，物流资金链趋紧，经营风险上升，对于物流业务的资金后续投入还较为有限。
（3）物流资源缺乏。
大力发展物流业务，需要专门的物流设备及快捷的信息系统等基础设施，SYH药业集团现今资金紧张，对物流基础设施建设的投入有限，影响和制约了物流业务的发展。
（4）税务风险。
（5）小而散、未形成规模优势、对供应链掌控能力不强。
SYH药业集团现主要从事物流业务的有四家公司，物流资源较为分散，缺乏统一管理，难以形成规模效益。同时，集团在物流基础设施方面投入不足，现有物流产业以贸易为主，缺乏运输、仓储、成套信息系统的支撑，后续发展不足。上述情况，导致物流发展难以形成资金、业务规模、物流资源的有效合力，缺乏对供应链掌控能力。
4风险管控体系建设
4.1面临的主要风险
企业经营风险无处不在，它是客观存在的，完全避免是不可能的，但企业可以采取有效的措施降低风险可能造成的损失。这首先就是要认识风险，分析风险，预判风险可能造成的后果。我们在剖析企业经营中的各种风险后，归纳起来主要有：法律风险、合同风险、资金风险、税务风险、人员风险、市场竞争风险。
4.2风险管控体系建设情况
为规范物流业务发展、理顺物流业务的各个环节、防范物流业务中的风险、确保集团物流运营资金的安全、审慎选择并妥善维系物流业务合作伙伴，SYH药业集团制定了严格的物流管理制度，在事前防控、事中控制和事后应急处理等方面积累了一定的经验。
4.2.1组织构架建设
SYH药业集团成立了风控部门，对每一种物流业务模式出台针对性管控办法，从资信评估、协议签订、责任约定、抵押担保等方面严格控制风险。逐步完善了战略风险管理、财务风险管理、法律风险管理、内部控制管理、个人廉洁风险防控、风险监督评价等风险管理体系。
4.2.2以制度构建严密防控体系
4.2.3构建物流企业预警文化，强化风险意识
一方面，从思想理念上培养全体员工的风险和忧患意识，使预警思想成为员工核心价值观的组成部分，进而使每个员工都提高对风险发生的警惕性，做到防微杜渐。另一方面，从制度上规范作业流程、明确岗位职责制度、建立预警激励机制和将强预警形象策划系统等，规范企业预警文化制度。
4.2.4慎重选择物流业务合作伙伴
5对策
5.1物流模式创新
SYH药业集团从事物流业务几年来，收入不断增加，但目前物流模式还较为单一。加快物流模式创新，提升物流业务水平迫在眉睫。
5.2完善风险管控体系
物流企业要完善以内控体系建设为核心的全面风险管理体系建设，健全内控体系，降低企业风险。要加强法律法规的学习和培训，做到知法、懂法、用法、守法，依法治企。
5.3培养和引进优秀人才
物流行业是新兴产业，业务范围广泛，涉及多领域、跨行业，要求行业人员具备多方面综合素质，SYH药业集团现如今从事物流业务的人员多为传统制药行业老员工及新就业大学生，缺乏物流管理和从事物流业务的经验，如果培训、管理及业务操作指导不到位，在实际业务操作过程中，可能会出现差错，给企业带来不必要的损失。
参考文献
[1]王浩.大数据背景下基于客户需求的供应网络优化问题的研究[D].沈阳：沈阳工业大学，2016.
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[3]李鑫.江苏恒莱科技物流有限公司物流发展战略研究[D].福州：福建师范大学，2014.
[4]宋杨.产业变迁对物流需求影响的研究[D].北京：北京交通大学，2014.
一、我国寿险行业主要特点
（1）居民保险意识仍需提高。随着中国经济继续保持稳步增长，以及国内寿险行业的快速发展，我国居民的保险意识和购买能力不断增强，到今年6月底寿险公司已经累计总资产达7.65万亿元。但与世界上发达国家的平均水平相比，我国目前的保险深度和密度仍然较低，还有相当一部分居民对寿险产品缺乏最基本的了解和认识，甚至对寿险行业产生较大的误解。据统计，2013年国内保险密度为1266元，保险深度为3%。[2]而在发达国家，保险市场保险深度已达12%左右，保险密度通常已达2000到3000美元。相比而言，国内的人均保费还达不到发达国家的十分之一。另据其他数据，日本人均保单在5张以上，欧美发达国家的人均保单甚至超过10张，而国内人均拥有保单只有0.6份。
（2）寿险费率已逐步放开。随着《中国保监会关于普通型人身保险费率政策改革有关事项的通知》（保监发〔2013〕62号）文件的下发，我国寿险费率市场化已经开始实施，“预定利率”3.5%（含）以下的产品仅需报备无须审批。“预定利率”作为保险产品定价基准，得以与金融市场以及人民银行基准利率的变化对接。但费率市场化也存在着一定风险，保险产品定价限制的放开容易引起同业公司之间的恶性竞争，存在给行业带来系统性风险的可能性。因此，它必然要求保险公司提升公司管控、产品定价和市场监管等多方面的能力，以防范可能出现的定价风险。
二、我国寿险公司主要经营风险定位
（1）寿险产品定价风险。寿险产品的定价是建立在精算假定基础之上的，主要考虑的因素包括死亡率、利率、费用率、生效率和平均保额等。产品价格是市场竞争非常重要的一个因素，但一味地追求产品价格上的竞争力，在定价时不采用较保守的精算假定，就可能因定价不合理令公司面临较大的损失。例如，死亡率设定过高，产品缺乏竞争力，影响业务发展，而死亡率设定过低，产品有价格优势，但会导致公司亏损；又如费用率拟定过高，则产品价格偏高，响到市场竞争力，费用率拟定过低，则影响业务发展。[3]
（3）承保与理赔风险。承保风险主要表现有三方面：一是因为公司偿付能力不足或资金流动性不足而导致的财务支付风险。二是投保人因为个人利益而做出对保险人不利的逆选择风险。例如，刻意隐瞒疾病投保健康重疾险。三是投保人或受益人为骗取保险金而故意制造、捏造或冒用保险事故的道德风险。例如，投保人对被保人的故意伤害、被保人故意自杀或自残以及伪装并未发生的保险事故或利用或者冒用保险事故等。尽管寿险公司建立了相对完善的核保体系，但受限于核保人员的能力素质参差不齐，对风险的评估准确性不高，可能会做出不正确的承保决定，给公司造成较高风险。理赔也是寿险公司经营过程中至关重要的环节和极易发生风险的环节。目前，国内寿险公司普遍存在着理赔风险管理体系不健全、理赔管理人员缺乏、理赔岗位设置不合理、考核制度不健全、调查工作不够深入等问题。各家寿险公司也都或多或少存在着部分理赔人员对于公司理赔制度的执行不够严格、不根据实际情况仔细核实理赔项目等问题，甚至还出现了个别寿险公司理赔人员与客户私下串通编造假的理赔案件，进行违法交易等极端情况。总之，如果对理赔环节把关不严，风险控制不当，将会严重影响公司经营和盈亏情况。
三、我国寿险公司经营风险管理对策
（1）进一步加强风险管理理念。目前，我国寿险公司虽然在一定程度上都树立了风险管理理念，但在实际业务经营过程中，由于对于保费规模的追求以及注重市场份额排名的传统思想根深蒂固，市场竞争日益白热化导致公司经营行为和管理方式仍然是以业务增长为导向，保费收入至上。因此，进一步加强树立风险管理观念，强化风险管理意识非常重要。保险公司本身从事的就是风险管理，业务做的越大，经营管理的风险也就越大，也就越需要防范化解风险的发生。我国寿险公司必须深刻认识到经营风险管控的必要性和重要性，将风险管控的理念深入到经营管理的每一个环节。[4]
（2）科学防范产品定价风险。必须要科学地设计产品的定价，要对产品定价的关键因素进行充分考虑，设计出合理的价格，同时要对产品的盈利能力进行模拟和测算，其中重点要防范利率风险。目前，我国寿险公司资金的运用所受限制较多，主要是在银行存款和购买金融债券。当市场利率大于预定利率且持续上升时，由于寿险公司不能根据市场利率的提高调升预定利率，寿险产品价格将相对过高，对潜在保险需求会产生抑制作用，尤其当市场利率上升到一定水平，即选择退保产生的损失要小于选择银行同期存款可获得的收益时，理性的消费者会选择通过退保或进行保单质押贷款的形式，公司流动性风险将随之增加；而当市场利率低于产品预定利率时，资产价值的上升要小于负债价值的上升，就会产生利差损。同时，寿险公司应该推出更多种类的产品，不断优化险种结构，防止集中销售一类产品而带来的集中风险。此外，监管机构虽然放开了预定利率，但为了管控风险也做了一定限制：不高于3.5%的产品只需要报备，高于的就要报送保监会审批，且对于需要审批的寿险产品，要求所属公司最近季度末偿付能力充足率不得低于150%。这种规定也是为了使监管机构能够评估该公司的经营行为的可行性及其市场影响。[5]
参考文献：
[1]2014年1-6月保险统计数据报告[R].中国保险行业协会官方网站.
[2]2013年中国区域金融运行报告[R].中国人民银行官方网站.
[3]舒文德，叶俊彦，余中坚.论寿险公司经营风险的防范与化解[J].保险研究，2006.
[4]中国保监会.关于加强保险资金风险管理的意见[Z].
Tosco是一家经营原油冶炼和销售的公司，拥有26000多名雇员，7家炼油厂和2400家便利店，并在4000多家加油站销售汽油，其年收入达140亿美元。Tosco公司在确定其内审规模时就非常强调成本效益原则，其部门经理指出：“内审部门必须象企业一样运作，以确保内审客户（企业的最高管理层和内部审计委员会）的效用最大化。”事实上，Tosco已成功地做到了这一点。该公司只有22名审计人员，却能够充分做到：（1）重点审计财务、制度遵循和运营等存在巨大风险的控制薄弱环节；（2）积极参与会对公司产生重大的新变化的控制咨询；（3）根据管理层的需求为其提供咨询和经营审计。从Tosco的成功经验中，我们可以看到以下几个至关重要的因素。
2.满足内审客户的需求
3.以内审客户的价值标准作为衡量审计价值的唯一标准
在Tosco，内审人员认为衡量审计价值的唯一标准就是内审客户的标准，对审计人员自身的价值评估是毫无意义的。因此，必须让内部审计委员会和高级管理层确信内审部门的价值客观存在，否则即使存在重大风险并且由于审计可获取大量收益，但只要“客户”不认同，那么就毫无价值可言。内审部门的价值通常体现在：（1）提供信息，即内审部门必须能够提供必要的信息，尤其是确认控制充分性方面的信息；（2）提出切实可行的建议，即内审部门根据审计结果提出的审计建议要具有实用价值，足以影响管理层采取相应的改进措施，否则即使有重大审计发现，审计价值也较小。例如，Tosco公司1999年对应收帐款进行了审计，并有重大审计发现，但管理层虽然认同了这些发现，却决定不作任何变动，因为纠正措施的成本远远大于风险带来的损失，因此这项审计的收益甚少。
4.严格控制成本支出，以使成本最低、价值最大
在决定内审部门的规模时，有总收益和边际收益两个衡量指标。Tosco强调判定最优规模的关键不在于总收益的最大化，而应是总收益扣除总成本后的差额最大化。因此，一方面内审部门要确保增加单位人员所获得的收益要大于其成本支出，当边际收益等于边际成本时，达到最优规模。显然内审部门必须清楚地知道其单位人工小时成本，如果连这个指标都不清楚，就无法知道一个审计项目要花费多少成本。另一方面内审部门对每个审计项目都需要进行单独评价，在制定每个审计项目的审计计划时就需要确保其收益大于成本。这里需要注意的是，应针对每个审计项目评估其成本和收益，而不是针对所有的审计项目，因为即使所有审计项目的总收益大于其成本支出，但其中极有可能会存在部分收益小于成本的审计项目。
在决定是否新增审计项目时，Tosco公司也强调只对收益大于成本并且投资收益率大于其机会成本的项目进行审计。比方说，如果公司的预计收益率为每年20％，那么执行每个项目带来的收益至少是成本的120％，因为花在审计上的每一个小时都是要消耗资金的，而这些资金要么可以节省下来，要么可以用来投资其他项目。作为企业必须把资金投向能产生最大收益的地方，因此如果新增的审计项目可以带来较高的投资收益就应进行审计，否则就不应该进行审计。有时可能存在几个待增加的审计项目，并且各项目的收益均大于其成本，但如果全部列为增加项目，就必须增加一名审计人员，此时就必须考虑增加一名审计人员来审计这些项目所获的收益，是否大于增加该审计人员的成本支出。
Tosco的内审部门经理指出，考虑以上几个因素对判断内审部门的规模是否合理、是否拥有恰当的资源，非常重要。此外，他强调在实际操作中，必须全面考虑所有因素，即不仅要单独各个因素，而且要考虑各因素之间的联系。例如，风险是我们的第一考虑因素，但在评估审计项目时仍必须谨慎行事，将该项目的风险与成本、收益结合起来考虑。
（二）
根据以上所述，笔者认为，Tosco的成功经验对于我们有以下几点启示。
1.围绕企业决策管理层的需求制订部门战略
市场条件下的企业，盈利是其最终目标和考虑一切的出发点，企业管理层最注重的也是能为企业创造价值、增加效益的工作。而内审部门通常是在高级管理层的领导下工作，管理层的重视和支持既是内审部门生存和的必要条件，也是做好内审工作的有力保障。因此，内部审计应充分认识“加值审计”的重要性，使企业管理层切实感到受益于内审部门提供的增加值服务。为此必须充分了解管理层的需求，围绕企业的中心工作和发展需求来制订审计部门的发展战略。在实际工作中，审计部门应扩大审计范围，不能仅局限于查错防弊，要强调对内部控制系统的检查、评价、建议、咨询，并提出改进措施，以帮助企业管理层更有效地履行他们的职责。这样，内部审计人员将成为一种高层次的监督、管理人员，以“咨询顾问”、“业务伙伴”的角色向企业的最高决策管理层提供增加值服务。
2.以内部控制和风险评估作为内审工作的重点
3.做好审计项目的评估工作
1担保公司运营中的风险
在担保公司的运行过程中，企业会面临内外两方面的风险，主要包括。
1．1内部风险
1．1．1资金风险。如果担保公司为了自身短期利益盲目提高代偿率，使其资本额低于代偿额的话，很可能出现资金链断裂，以至于破产。发展下去，中小企业的贷款将会被银行提前收回。资金的突然抽离将会引发系统性的资金风险。1．1．2经营对象风险。我国的担保公司将其主要经营对象定位于中小企业。这是因为，中小企业由于自身条件的限制很难从正规的大型金融机构获取贷款。它们缺乏正规的抵押物，没有强烈的信用观念，还款意识也相对淡薄。担保公司为其提供担保就意味着面临这更大的风险和考验。
1．2外部风险
2基于模糊风险树的担保公司风险评估———以M担保公司为例
2．1M担保公司简介
2009年M担保公司成立，最初注册资本1千万元人民币，2014年最后一次增资后注册资本达到15亿元人民币。当前，该公司的主营业务是为中小企业综合信用担保服务，在此基础上公司又拓展业务范围，实现了融资租赁、典当、股权投资、小额贷款、资产管理等其他金融业务。2014年，公司应收代偿款余额较大，①是由于公司营业收入的增长，例如2013年公司主营业务收入较2012年增长了97．49％；②是整体经济环境影响，2013年、2014年国民经济增速放缓，资金成本较高，中小企业违约率有所增加，公司担保代偿率有所提高，未来的经营中需要进一步提高防范风险和控制风险的水平。
2．2风险识别与风险树构建
通过调研和总结，得出M公司的内部风险主要包括战略风险、财务风险、经营风险，外部风险主要包括市场风险、信用风险、宏观环境风险和法律风险。其基础风险包含战略决策错误风险、战略执行风险、预算差错风险、资金流动性风险、业务集中风险、风险管理制度及内控系统不完善、人员缺失风险、道德风险、公司治理风险、声誉风险、银行无法提供充足资金风险、融资市场资金需求降低风险、受保客户违约风险、合作银行违约风险、经济下滑风险、产业内竞争风险、法律、政策的不利变动风险、合同风险、诉讼风险等19项风险。然后根据M担保公司风险结构，结合风险事件间的“或门”关系构建M担保公司风险树。
2．3确定隶属度
首先根据上述风险类别确定应赋予不同调查对象不同的权重，然后按照调查问卷进行统计结果，得到综合风险评分结果，以数值最大法确定风险的相应级别，集合Refaul等对评语级的假设和三角模糊数模型，可以得出19项基础风险的风险级别和对应的三角模糊函数。
2．险定量分析
经过确定隶属度函数，确定了所有19项基础风险的三角模糊函数，也大致确定了各基础风险的风险水平，现在按照基础风险水平确定中间风险和顶层风险的风险水平。以各风险事项的均值作为衡量风险大小的指标，可知中间风险排序如下：经营风险＞宏观环境风险＞财务风险＞法律风险＞信用风险＞市场风险＞战略风险。另外，风险事项对应的三角模糊函数上限与下限差代表了风险的模糊性，即风险的不确定性，从上述的计算结果也可以得出中间风险的不确定性排序，其排序结果如：法律风险＞宏观环境风险＞战略风险＞市场风险＞经营风险＞信用风险＞财务风险。为了得出M公司整体风险水平，根据上述的二级中间风险项计算一级中间风险项，及内部风险和外部风险水平，计算其结果如下：内部风险＝（0．9145，0．9775，0．9953）外部风险＝（0．8888，0．9685，0．9929）总体风险＝（0．9905，0．9993，1．0000）上述计算结果显示投资担保内部风险的上下限与均值都高于外部风险，说明M公司的内部风险大于外部风险，但是内部风险的模糊性小于外部风险，即外部风险相对于内部风险更不容易把握，不确定因素更多。
3担保公司风险防范措施
通过分析发现，内部风险的可控且影响巨大，以及外部风险的不可控性，本研究的对策建议以内部风险为主，外部风险控制为辅，可以尝试采取以下措施。
3．1全面控制预算
3．2落实项目经理第一责任制
3．3进行有效的保后管理
3．4实施外部风险补偿机制
［参考文献］
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1.操作风险管理理念不强。风险管理作为一种管理职能基本上还未纳入保险企业管理，保险经营还处于财务型控制被动经营状态；总体经营比较粗放，直接开拓市场的各基层经营单位没有把风险管理作为常规的工作来抓，即使发现了风险事故，也未尽力处理，而是把风险责任上交。
3.注重内生风险管理，忽视外生风险管理。一是保险公司一般都忽视对公众信用风险的管理，没有认真研究因恶性竞争而引起的欺诈、误导等严重缺乏公信力的行为对操作风险可能带来的严重后果；二是保险公司面对同业的恶性竞争，对如何发挥同业组织的作用来规范共同的市场行为，形成有序的竞争局面重视不够；三是对保险中介的风险管理严重失衡，部分公司无视保险中介的有关法律法规和同业组织的自律公约，不顾中介机构经营资格、职业道德状况等条件进行合作展业，忽视或不能对中介组织进行风险管控；四是缺乏对保险欺诈和误导进行风险管控的有效手段，保险欺诈造成的损失日趋加大，保险误导给展业带来的操作困难日益严重，由此对应的管控措施却尤为不力。
4.注重财务风险管理，忽视人力资本风险管理。保险业的快速发展凸现人才供应的脱节，由此引发同业挖角现象十分严重。在人才引进过程中，不考虑人才素质、业务品质、展业习惯和队伍结构，更不考虑竞争主体间队伍的相对稳定，导致保险公司间矛盾重重，也培养了一批专靠跳槽为生的业务员队伍，出现一批市场跳蚤。他们的行为表现在市场操作过程中本身就是风险源。
5.注重财务报表静态分析管理，忽视操作过程动态风险管控。当前保险公司一般所进行的月度经营分析、季度经营分析主要是事后静态地评价达标情况，对不达标机构和指标缺少预防硬措施，也没有月度的风险管理评价报告；由于有些风险管理指标无法量化，年初下达计划指标任务时也没有把风险管控作为关键指标；直接拓展业务的各级机构对应关键指标而制定的关键行动计划也主要是围绕关键指标的达成而进行。这些管理行为导致操作过程动态管控不力，如保费现金流的管理，应收管理人为的呆账、赖账现象时有发生。
6.没有建立健全风险管理组织机构。很多公司尤其是寿险公司没有单独设立风险管理部门及防灾防损管理部门，即使有这种机构的存在，其人力财力物力配备也严重不足。对于风险管理比较普遍的做法是成立稽核部门，而稽核的技术力量又相当薄弱，无法应对风险管理。
二、操作风险产生的根本原因
1.经营主体自身潜在的道德风险导致习惯性的风险行为发生。保险公司为达到经营目标，违反市场规律和有关制度，为获得短期利益而对长期利益的损害是保险公司主要的道德风险，而导致这类道德风险的原因与保险公司实行的绩效考核办法有密切关系。因传统绩效考评办法中经营指标的份量大，会导致业绩冲动而潜在着道德风险。同时，行业非理性竞争必然让公司间的道德风险增加，这种看似个人行为导致的经营风险，其真正的症结却是保险公司内部风险抑制机制的缺位。我国保险公司面临的最大风险，就是这种层级过多、管控不力导致的操作风险和道德风险。
2.全面的风险管理环境没有形成。有效的风险管理受到很多环境因素或“软因素”，具体包括行业文化、管理风格等的影响，其中行业文化尤为突出。文化因子对于风险管理效能的影响呈倍数作用，先进的行业风险管理文化在风险管理过程中能起到事半功倍的作用，反之，滞后的风险管理文化对于风险管理效能的缩小作用也是呈倍数作用，如果从环境的角度去思考、去探索，往往能找到问题的答案。因此风险管理不仅需要从组织、流程、技术等方面去改进和完善，还需要从文化等环境因素方面去培育和经营。而当前整个行业都在急功近利地对市场进行
破坏性开采，没有进行行业的风险环境培育。
三、强化操作风险管理的对策
1.严格控制现金交易风险。保险公司应全面推行资金收付转账结算，严格遵守国家《现金管理条例》的有关规定，充分利用银行结算工具，尽可能减少使用现金，防范化解现金交易风险。一是要把禁止业务员经手客户现金的规定纳入公司内控制度和业务处理流程，向社会和客户进行宣传倡导，并在柜面建设、账户开立、POS机设置等方面创造便利条件，引导客户通过采取上门临柜、刷卡、柜员机转账、银行柜台交现或转账等多种方式与保险公司实现资金收付的直接结算。二是动员客户本人到营业柜台办理缴交、退保和赔款领取手续，或通过转账方式结算。
2.推广见费出单制度。见费出单是指先收费，后生成并出具保单。目前寿险公司普遍采用了见费出单制度，但产险公司一直通过应收来推动业务发展，导致人为操作风险的发生。各产险公司应对当前通行的先出单后收款的业务流程进行改造，尤其对于分散型业务应按下述基本流程进行处理：客户投保――预核保――生成投保及缴费信息提示书――客户凭信息提示书缴清保单――公司凭缴费凭据生成并出具保单及发票。