特别是伴随行业逐步进入深度转型的发展阶段，改革代理人传统管理层级的声浪越发喧嚣，甚至认为几十年来个险代理人的种种经营乱象，以及较低的人均产能和人均收入，都源于长期以来“金字塔”式的“层层盘剥”。
于是，诸多保险市场经营主体开始尝试“扁平化”的代理人层级探索，将利益进一步向业绩端倾斜，打造精英式的代理人；也有公司试水独立代理人模式，希望借此实现代理人的真正转型。
时至今日，尽管偶有险企在精英化团队建设中取得一定成绩，团队产能与收入水平跃升，但对整体队伍的改善仍然极为有限。
再考虑到精英化代理人更大的增员难度，复制推广更加缓慢，扁平化、精英化的管理组织形式不但不能帮助个险维系往日荣光，甚至无法阻止个险大盘的崩塌。
这也让行业再度反思：
原有的“金字塔”真的错了吗？它的精髓到底在那里？围绕代理人层级的管理体系是否也并非之前业内那种一厢情愿般的认识？
那么，国内寿险公司个人代理人组织管理体系实际情况到底如何？这种管理体系又到底在从哪些方面维系着代理人乃至个险行业的成长与发展？
带着上述种种疑问，《今日保》再度对话前中国人寿股份总裁、新华保险董事长兼CEO万峰，详谈其全新力作——《利益，打造高绩效保险代理人团队》的精华部分。这部著作分别对中国人寿《中国人寿保险股份有限公司保险营销员管理办法（2018ABC综合版）》（简称国寿基本法）、平安寿险《个人寿险业务人员基本管理办法（2016年版）》（简称平安基本法）、太平洋寿险《太平洋寿险营销业务人员基本管理办法（2017修订）》（简称太平洋基本法）、新华保险《新华人寿保险股份有限公司个人业务保险营销员管理基本办法（2020版）A类》（简称新华基本法）、友邦保险《友邦中国保险营销员奖金津贴与考核晋级制度（2017年）（北京地区适用》（简称友邦基本法）等五家头部寿险公司的基本法作为观察对象，聚焦代理人发展路径、组织管理层次、主管职级档次、主管管理幅度、发展路径转换、晋级进档总时长等六个方面描绘代理人组织管理体系的全貌，一探“基本法”战略对一家公司成长的实质性影响。
在此，我们也希望更多有意个险渠道的人身险市场经营主体，可从中看到可能的路径。
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-InsuranceToday-
第一个战略性问题
代理人个人发展路径如何设置？
寿险公司一般为个人代理人的职业发展设置业务发展和管理发展两个路径。一般称为“业务线”和“管理线”。
“业务线”，是为业务员自我发展而设计的成长路径。即只做保单销售者，不做团队管理者，没有下属人员，只凭借个人的销售业绩，按照公司设计的个人级档路径向上发展。
“管理线”，是为团队主管设置的发展路径。“管理线”基本上是主管发展的阶梯，各级主管凭借自己销售与管理能力，招募组建团队并负责团队的日常管理事务。主管的级档由团队的人力规模和业绩决定。
对于个人代理人来讲，由于知识、水平、性格、能力、社会经验和经历等方面的不同，决定着每个人走向成功的道路不同。有些人善于组织和管理，喜欢团队活动，是一个很好的团队管理者；有些人个人业绩很突出，喜欢自己独立工作，不善于管理他人。
所以，个人代理人组织管理体系中，一般都有“业务线”和“管理线”两个发展路径，供业务员选择，以发挥每一个人的特长，达到“人尽其才”的最佳效果。个人代理人“业务线”与“管理线”图示如下：
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第二个战略性问题
管理层级是多，还是少？
管理层次，是指个人代理人组织管理体系纵向划分的管理层级数目。个人代理人队伍是靠主管招募建立和发展的，属于规模型人力组织。
当人力规模不是很大时，主管可以直接管理每一个下属，形成一个基本的营销团队，保险公司将此设置为一个管理层级。有的公司将这个层级称为组，也有的公司称为室。
当团队人力规模发展大了，特别是主管下属中也有人通过招募建立了新的营销组/室，形成了新的管理层级，保险公司就将几个组/室组合成一个大的管理层级，导致整个团队增加到两个层级。有的公司将这个层级称为部，也有的公司称为处。
依此类推，将几个部/处组合成更大的管理层级，形成第三个管理层级，一般都称之为区。
当前五家寿险公司中，有的设置两个管理层级，有的设置三个管理层级。详见下图。
在我国，个人代理人队伍规模大的公司最高峰时人力超过百万。在逐渐全面开放的市场环境下，要求对个人代理人队伍管理具有较高的效率，才能在市场竞争中生存和发展。
这一客观要求对管理层级的设计有着直接的影响。两个管理层级比三个管理层级显得扁平化一些，但如果主管人员管理的下属人数过多，超过有效管理幅度，则管理效率未必一定就高。
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第三个战略性问题
主管管理幅度是大，还是小？
管理幅度又称管控幅度，是指一个主管直接管理下属人员的数量。
管理幅度对组织管理体系设计有着重要的影响。对个人代理人队伍管理而言：
在业务员数量一定的条件下，管理幅度大，管理层级虽然可以减少，但导致主管管理下属的数量就较多，对下属业务员提供具体指导的机会相对也就较少，以及可能由于主管管理不过来而对下属的管理效率低下；
反之，管理幅度小，管理层级就要增加，因而不仅要大量地增加各级营销主管，造成间接佣金支出增加，可能还会导致上下级主管关系复杂化，甚至形成利益冲突。
一家寿险公司个人代理人组织管理体系中，各级主管管理幅度以多大为宜，没有统一的标准，完全视各家公司个人代理人队伍发展战略而定。但是，不论是大型寿险公司，还是小型寿险公司，在确定管理幅度的时候，一般都要考虑下列因素：
①对主管的要求
管理幅度的大小取决于管理者的素质和管理能力。主管素质高和管理能力强，直接管辖的人数就可以多一些；反之，就少一些。
如果希望团队主管整体素质高一些，管理能力强一些，管理幅度就可以设计的宽一些，自然就会淘汰那些素质低能力弱者；反之，管理幅度就低一些，但形成的主管团队整体素质也就低。
②对业务员的要求
如果招募的代理人整体素质较高和能力较强，就可以减少主管的指导和督导。业务员销售能力很强，不需要事事向主管请示或请教，从而减少与主管接触的频次，主管直接管辖的人数就可以多一些；反之，就得少一些。
通常，代理人素质的高低，招募门槛（条件）是一个重要的因素。如果希望招募的代理人素质高一些，可以将招募门槛（条件）设置高一些；反之，就低一些。
③主管日常工作量
如果各级营销主管有大量的日常性工作，而且这些工作已有规定的处理程序和解决的方法，甚至利用现代科技赋能主管的管理工作，则主管直接管辖的人数可以多一些；如果主管经常面对的是较复杂或不确定的工作，则直接管辖的人数不宜过多。
不论管理幅度是大一些还是小一些，保险公司对每一个最高主管管辖团队在总人数上都应该有所控制。如果队伍数量过大，不仅可能会出现管理效率低下的问题，更重要的可能还会发生一支队伍左右整个公司新单销售的局面。如果发生团队流出（行业称集体跳槽）时，不仅会对公司销售业绩造成较大影响，甚至会对公司造成巨大损失。
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第四个战略性问题
三级九档，主管职级档次责任怎么分？
职级档次，是指为业务员或主管划分的职级和档次。将个人代理人队伍按照“业务线”和“管理线”两个发展路径，划分成不同的级别，如初级、中级和高级，在每个级别内又设置高、中、低不同的档次，整体构成级别和档次的组合，一般被统称为级档。详见下图。
个人代理人管理体系中的“级”，表示管理层级。初级、中级和高级，与行政管理体系中的科级、处级和局级基本类似。每个“级”中的“档”，则是同一级别不同的档位，与行政管理体系中同一级别不同职务类似，如处级中分为处长、副处长和助理。
但行政管理体系是一个管理单位可能有一个处长，多个副处长，形成一个单位有多个主管。而个人代理人不论哪个级档，都是一个主管。只不过在同一个级别，按照不同的人力规模和销售业绩，划分为不同的挡位。
所以，我国个人代理人组织管理体系基本都是三级管理，但不同的公司在各个管理层级中所设置的挡位不同，其目的是多为主管设置一些晋升的空间。
管理层级从表面上看是组织管理体系中的层级数量，实质上却是个人代理人队伍内部纵向分工的表现形式。不同管理层级主管在营销管理链条中的地位不同，其职能和权限也不同。不同职级主管所从事的管理工作量也是不同。越是高职级的主管，管理性工作越多；越是低职级的主管，相应的管理性工作也就越少。
高职级主管的主要职责：对整个所辖团队全面负责，如制定团队自主经营的发展战略、年度销售计划、团队人力发展规划、团队文化建设等，并统一组织实施战略、规划和计划。
中级主管的主要职责：贯彻高职级主管所制定的团队发展战略，拟订和选择年度销售计划的实施方案、步骤和程序，对计划的实施进行控制，并督导基层主管达成销售业绩，在组织管理体系中起承上启下的作用。
初级主管的主要职责：组织实施保单销售、管理和售后服务工作，直接指导和督导下属业务员完成保单销售计划，同时负责营销团队增员。基层主管是营销市场第一线接触者，是整个个人代理人组织管理体系中最基本的骨干力量，其作用相当于军队组织体系中的班长。
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第五个战略性问题
代理人发展路径转换，需注意什么？
“业务线”和“管理线”可以互相转换。业务员/主管从事了一段保单销售/管理工作后，对市场有了进一步了解，对保单销售/团队管理也有了一些体验，对自己做业务员/主管有了重新认识，可能对自己未来发展有了新的要求。
这时，应该给业务员/主管一个新的选择机会，允许其更改原来的选择，即从“管理线”转任“业务线”，或从“业务线”转任“管理线”。
这种发展路径的转换只能在较低级档进行。因为，已经走“管理线”主管的级档越高，管理下属业务员和团队也就越多。如果其个人转去走“业务线”，会形成较多下属业务员或团队处于“群龙无首”的局面，给再上一级主管直接形成压力。
而已经走“业务线”级档较高业务员转任“管理线”的时候，其从头开始团队发展，很难在短期内达到高职级主管维持考核的要求。所以，从稳定个人队伍的考虑，这种发展路径的转任只能允许在较低级别时进行，才能保证转任的成功率，而且一般只允许转任一次。
五家寿险公司对路径相互转换的规定各不相同。
国寿基本法规定：
①业务经理和高级业务经理符合业务主任晋升组经理条件的，可申请转为组经理。
②各级主管可根据本人业绩转为业务主任、业务经理或高级业务经理。当主管个人业绩达到所转换职级维持考核条件，可提出转换系列申请。组经理转系列为业务经理或高级业务经理须任组经理满12个月。
平安基本法规定：
①行销系列转任组织系列，需本人提出申请，筹备期最长为9个月。超过筹备期未转任成功，取消筹备资格。再次申请至少需间隔3个月；
②由行销系列转任组织系列的，均从业务主任职级开始，按照晋升业务主任的条件进行考核；
③由行销系列转任组织系列的，可带走其所属组的直接和间接推荐的业务员，并归属其组下；
④由组织系列转任行销系列的，根据个人业绩和年资确定转任的行销系列职级。
太平洋基本法规定：
业务人员由组织发展系列转入个人发展系列时，自提出申请当月（不含）的前3个月各项考核指标达到相应职级行销主管的维持考核标准，方可转任相应职级。个人发展系列转入组织发展系列时，自提出申请当月（不含）的前6个月各项考核指标达到晋升主任的条件，可转任“主任”职级。
友邦基本法规定：
组织发展路径与销售路径均可申请路径转换。路径转换的申请在每个财政季度末进行，级别变化于下个财政季度的首月操作。对于销售路径下的各级营销员，若申请转至组织发展路径，需任销售路径保险营销员满连续6个月后，方可按组织发展路径下晋级业务经理的标准转任业务经理。对于组织发展路径下各级业务经理、各级业务总监和区域业务总监，若申请转至销售路径，则需降级为正式业务员（SA）满连续6个月后，方可按销售路径下晋级销售经理的标准转任销售经理。
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第六个战略性问题
代理人最关心的晋级进档时长，怎么定？
如果总时长较短，业务员很快达到“顶峰”，往往没有了“奋斗”的目标，长期处在维持的状态，容易失去“斗志”。
以下是平安人寿、太平洋寿险、友邦保险组织管理体系中，个人代理人晋级进档总时长的比较。
从这些资料中也可以看出三个公司基本法对晋级进档总时长规定相差甚大，但没有对错，也没有好坏之分，反映的是不同的个人代理人队伍建设思想。
可以发现，代理人队伍的组织管理体系和层级设置，体现的都是队伍的组建思路和发展导向，无论是“金字塔”还是“偏平化”，保险公司真正需要考虑的是如何将层级与体系与自身发展目标相契合，让层级与体系发挥最大的作用。