二、众安如何利用互联网技术重构保险价值链
1、众安的行业地位
2、从边缘市场新品类切入，打造爆款保险产品
3、新技术重构保险价值链建立核心能力
（1）保险产品设计中5个核心价值链
（2）生态化渠道分销
（3）综合来看
（4）综合对比传统保险和众安保险
4、从边缘市场进入主流市场
三、新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的要素
1、通过商业现象看背后商业本质
2、跨界的科学方法论
我国保险市场2017年保费3.7万亿，占全国GDP4.5%。我国是全球第二大保险市场，为全球贡献了50%的保费规模。但是对比欧美和日本，我国保险业仍然处于初级阶段。
保险深度是指：某地保费收费占该地国内生产总值(GDP)，反应了保险行业在整个国民经济中的地位。
从保险公司整体分布来看，保险规模集中很高，主要集中在平安、国寿、人保老三家，占比超过70%。
从品类角度拆分，标准化较高的财产保险，车险是龙头，2014年车险占比超过70%，18年占比超过53%。
非标准化的寿险产品分布分散，前三家占比超过54.3%。由于寿险非标，很难互联网化，所以大家讨论的互联网保险通常指的财产保险。不是讨论焦点，但寿险是线下银行渠道最大的保险品类。
众安2013年成立，经过6年的发展，跃居全国财险市场第12位，成为中国首家保费过百亿的互联网财险公司（近5年营收见下图）。
众安2017年作为“金融科技第一股”在港股上市，市值1300亿元，快速成为港股明星。从行业来看，众安在人太平老三家为首的传统保险中开辟了互联网保险这个全新市场。
品类理论出现和流行在零售领域，并没有在保险行业中有品类的说法，但是用品类理论来分拆保险行业，会把现象看的很透彻。
车险、寿险、健意险是传统保险三个最大的品类，有平安、国寿、人保老三家保险公司占领70%的市场份额。
众安保险并未在三大品类中寻找切入点，而是选择了一个无规模化竞争对手的互联网场景保险作为市场切入点。切入点选择的对与错决定后续的业务模式是否可持续，很有可能进入的就是一个伪需求。
从《商战》一书中，侧翼战是市场新入挑战者竞争正面主流市场采取的创新战略，而侧翼战的最佳原则是首选选择在无争地带进行。滴滴选择从出租车场景切入出行市场，众安选择互联网场景保险都采用了这一战略选择。
在互联网场景保险品类中，为淘宝支付场景定制的退货运费险就是切入这一品类的爆款产品。
后来也看到很多传统保险公司、垂直领域的公司模仿这种场景保险，但是由于缺少中后台系统能力、生态渠道能力和组织能力，根本无法形成众安规模化爆款能力。
（1）保险产品设计中，都要经过产品设计、定价承保、渠道分销、理赔服务和技术系统5个环节，这5个环节构成了保险核心价值链。
这5个核心价值链众安都使用了互联网技术进行了升级，例如：保险定价，定价是金融行业乃至零售行业的核心。
传统保险公司依赖于大量精算师通过对人群特征、风险系数、历史赔付、竞争对手价格等多种维度数据的分析以后综合定价。这种定价稳定好（长期维持一个固定价格），迭代起来非常缓慢，万人一价。
众安保险通过线上大数据、用户画像等技术，通过机器学习的方式建立定价模型，实现针对不同人群的不同定价。随着不同人群风险行为的变化，定价在线实时调整，非常快捷。不但实现了千人千价，而且成本更低。
从风险控制的角度，众安通过数据模型控制风险，高风险高价格，低风险低价格比传统依赖精算师控制风险的效率高太多。
整个模型定价过程中，大数据、AI、云计算存储等互联网技术得到充分应用（其实不仅如此，在售后的理赔，AI智能定损等都开始得到应用）。从消费者的视角来看，我是一个男性淘宝用户，退货次数少（风险小），退货运费险的售价就是0.5元。但是，旁边女同学经常购物，退货次数较多，购买退货运费险的价格是6.5元。这些实际的应用已经发生在生活中。
众安建立以生活消费、旅游、消费金融、健康、汽车等五大生态体系的互联网生态分销网络，链接起互联网生态伙伴200多个。而且，每个生态网络都以行业的金字塔公司建立合作关系。
以旅游生态为例，携程、去哪儿、飞猪、同程等头部旅游网站都是众安的渠道分销伙伴。
传统保险主要依赖于线下保险中介的推销，这种模式数量少、效率低、产量低，销售中介人工成本高，完全比不上众安这种依靠互联网生态的分销模式。
试想，当众安推出一款“尊享e生”有200个生态伙伴在售卖，而传统保险公司在模仿的时候只是模仿了保险产品本身，根本没有学到生态化分销系统的能力，怎么能成功呢？
（3）综合来看，在产品设计、定价承保、生态分销、理赔服务、技术系统等五个保险商业元素中，众安都使用了互联网技术进行重塑。
从本质上，这就是保险行业内的新物种，就和零售领域的盒马鲜生一样，用新的技术和体验重塑了传统商业的要素。
（4）综合对比传统保险和众安保险，会理解互联网保险和传统保险完全是两个不同的物种。
车险是财险公司龙头，是财险领域的主流市场。
用户对车险的选择会综合考虑品牌、价格、赔付时效和能力、线下的渠道覆盖等因素，这也是为什么长期以来形成人太平老三家形成独占70%市场的原因，中小保险公司综合优势还是比较弱小。
众安在场景保险领域形成核心能力以后，15年推出与平安共保的保骉车险。
颠覆式创新的所有商业案例都是采用了从边缘市场进入主流市场，最终占领主流市场的过程。典型的滴滴从出租车这个又脏又累的市场进入出行市场，原来的代驾市场、专车市场迅速被占领。互联网保险进入主流财险市场，车险是必经之路，咱们拭目以待。
新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的要素，传统行业和互联网行业都是如此。
新商业案例背后都有一定趋势。新技术带来传统行业效率的提升，新人群对零售消费品质和速度有更高的诉求都是趋势，敏锐捕捉新的趋势，顺势而为。
我们处在一个互联网和传统行业，线上线下不断融合的时代，跨界已然发生。
一方面过去我看到在公路物流领域，传统领域的人进入互联网以后任然保留了很强的销售思维，完全不理解互联网技术作为一种新兴技术和手段对传统行业重塑的可能，业务发展停留在传统的线下销售驱动；另外也看到互联网人进入传统行业以后不尊重行业规律，哀鸿一片。例如餐饮行业中，红极一时的互联网餐饮品黄太吉、雕爷牛腩等昙花一现的火爆。再跨界过程中有没有一些方法论能缩短认知偏差，提高成功率呢？
认知水平决定终局，原有的认知都面临冲击的背景下，下面这套方法论对于提升新的认知，对跨界大有裨益。（此处只是简单提供这套方法论，展开讨论的内容会比较多）
这里只是举京东的案例，京东从早期主营3C数码的垂直电商网站进化成最大的自营B2C企业，一直在跨界。
不停地跨界做3C、大家电、母婴、图书、日用百货、生鲜等零售品类，每次跨界都是一个行业杀手，但是每次都是对标了这个品类头部公司。做3C对标新蛋、做图书对标美国亚马逊和当当网、做百货对标美国沃尔玛，做全品类综合电商对标阿里巴巴和亚马逊等等。研究对手，学习对手，然后超过对手就是这套方法论的核心。（这套方法论不做展开，后续在深入讨论）
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