11月9日，由《中国银行保险报》主办的“2022第三届中国寿险业转型发展峰会”在贵州遵义召开。本次会议的主题为“以人民为中心走好高质量转型之路”。太平洋寿险总经理兼CEO蔡强出席会议并发表独立演讲。
蔡强的演讲围绕当下个险转型过程中最常见的四个问题展开，包括市场是否饱和，利差损风险是否严峻，金字塔架构是否等同于传销，转型要转大弯还是转急弯。
针对转型速度的问题，蔡强则表示，泰坦尼克号不是因为转弯太快翻船的，而是因为看见冰山太晚了撞山导致的，行业距离“冰山”已经很近，需要急转弯，转大弯，至于业绩的短期下滑，蔡强指出，业绩下滑不是转型造成的，是在转型之前就已经存在的客观事实，不应该让转型当替罪羊。
下文即根据其演讲实录整理而成（未经本人确认）：
第一个问题，市场怎么了，是不是饱和了？
大家都听过两个销售员的故事，其中一个到了非洲，回来报告总部说，非洲没有鞋类的市场；另一个则说，非洲鞋类市场非常巨大。面对同样一个市场却有两个截然不同的看法。
就像中国重疾市场，在经过了多年发展后，从没有人买重疾险到基本完成普及，是不是就意味着市场已经饱和了？
回顾重疾险发展历程，其保费曾在一个阶段内呈现火箭式上升、发展，但某种程度上这种发展不是基于真实重疾需求，而是基于“人海战术+自保件”，现在的低迷，某种程度上是一种“均值回归”，回归到真实的、老百姓对重疾的需求上来。这会指导未来中国重疾市场的发展。
回到上面的故事，当鞋类在非洲市场基本普及后，或许还可以有第三个销售员，向总部报告说：“我发现非洲鞋类市场特别巨大，虽然绝大部分人都有鞋穿了，但是只有一双鞋，现在我们要去开发不同的鞋，我们要教育非洲人，在正式场合穿皮鞋，在沙滩穿拖鞋，跑步穿球鞋……”
同样的话语，也可以用来形容国内重疾市场，现在只是完成了1.0阶段的发展，未来还会有2.0阶段、3.0阶段的发展。一般而言，人们对重疾的保额需求应在年收入的2-3倍，甚至3-5倍左右，从这一点来看，国内重疾保障缺口仍然巨大。
需要注意的是，用1.0阶段的方法并不能帮助我们成功迈进2.0阶段，我们需要改变做法，也就是细分重疾市场，细分健康保障的市场。
目前市场已经开始从1.0阶段向2.0阶段发展了。绝大部分消费者，重疾保障之外，或者收入损失保障之外，更重要的是医疗险，因为很多地方，尤其是下沉市场，是没有足够医疗险的。社保越来越丰富，百万医疗、高端医疗等的出现，确实挤占了一些重疾的需求，但是整个健康保障2.0时代需求会更加丰富。
原来那种“一板斧砍天下”的模式，在2.0时代是无法持续的，更不要说3.0时代。中国人口巨大，3.0时代细分市场更有需求，这就要求保险公司更加专业化，同时也要求我们的销售人员更加专业化，了解客户需求，并能按照客户需求定制他们的健康保障。
第二，利率下行，是不是承担巨大的风险？
利率下行，确实会出现行业利差损风险加大的趋势，但利率下行空间是有限的，再加上偿付能力管理，行业的系统性风险是可控的。真正的最大的风险，可能很多人没有看见，就是整个行业产品越来越集中、越来越单一。
中国保险产品发展与欧美等保险发达市场的产品发展正好相反，他们往往是随着市场越来越发达、越来越健全，产品越来越丰富。最开始的保险是短期意外险，二战后逐渐发展出来储蓄功能的传统寿险，之后由于70-80年代的高利率，倒逼着保险公司开发出分红险、万能险、投连险、指数型保险等，产品越来越丰富。
我们恰恰是相反的，这可能是由于我们发展得太快，导致很多配套工作、基础工作没有及时跟上，大量的产品创新太超前，超越了行业的专业能力，导致“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。由于一些问题，现在投连、万能、分红产品都少有人做了，最后大家一窝蜂集中在传统的高现价产品上，不管是保障型还是储蓄型，都集中在这种产品上。
行业产品过度集中，实际是非常大的风险，即过度保险的风险，我们保险行业做的是风险管理，而不是风险回避，如果我们做风险回避，长期下来消费者将承受巨大的购买力丧失的风险。
保险的核心本质，就是风险共担，让更多的消费者可以共担风险，包括投资储蓄。风险共担的保单，机会共享，长期下来，消费者可以真正享受我们变革的红利，中国经济长期发展的红利，尤其当下股市处于低位，对消费者来说，其实代表着一个长期的机会。
客户有不同的层级，保险产品有不同的种类，营销员有不同的能力、专业度，彼此之间能够形成一个多元、丰富、市场化的有机配套，既能管理好销售的合规性，又能满足消费者、人民群众对美好生活向往。
第三，金字塔是不是等于传销？
以前曾有人问我传销和个险有什么差别，彼时我坚定回答，个险和传销是绝对不同的，并举了很多例子。
金字塔架构并不等于传销，这是确定的。因为金字塔架构是基于有效管理半径的设计，任何一个国家，无论政府、军队，要想做到有效管理，都需要金字塔架构。
一般来说，有效的管理半径是10-12，假设就是10，那么团队的管理层级就是10的N次方，如果一个队伍有1000人，数量是10的3次方，那么就需要3个层级。我们规模如此庞大的个险队伍，上百万人就需要5层才能做到有效管理。如果只是简单把层级减掉，其实会增加合规风险，影响管理效能。
薪酬激励方面，传销的特点是倒金字塔，最上层很少数的人拿走绝大部分薪酬激励。这是“传销三要素”之一，另外两个要素是：零门槛人头招募，自买单。即卖什么产品不重要，重要的是招募，招募之后自己买，搭架构，最后形成倒金字塔。
这三个要素和我们应该做的营销员的销售管理、优增与留存、督导与培训、合规与服务不匹配。
第四，转型要转大弯还是转急弯？
从今年1月1日起,我们以新的基本法为驱动开启个险转型18个月路线图的执行，有一些疑问产生：转弯会不会太急？能不能中西医结合？能不能不要用“休克疗法”？
大家没有说出来的想法就是“转型能不能不痛啊，能不能不付出代价，或者能不能慢慢的痛，少一点痛？”一遇到转型的时候，绝大部分人第一反应就是宁可长痛不要短痛，虽然大家都明白短痛好过长痛。
这么大规模的转型我经历过7次，第一次在美国是“被转型”，我在外勤渠道；第二次在香港，既是被转型，又是参与转型，我是个险总；剩下5次都是亲自操刀。
有一些体验供大家参考。
转型就是转心，“心”就是观念，一定要把观念转过来，人心变了，结果自然水到渠成，只是快慢的问题。
请大家记得，泰坦尼克号不是因为转弯太快翻船的，而是因为看见冰山太晚了撞山导致的。
各位伙伴，我们保险行业当下也面临着一座冰山，我个人的判断以及跟太保的同仁们讨论后，得出的结论是：前面的冰山离我们不远。看着远，但是冰山下面巨大，我们要快速改变。
为什么？三个判断：
判断一，行业业绩快速下行。业绩快速下滑跟转型没有关系，因为转型还没开始，下滑就已经开始了。转型很容易成为替罪羊。
判断二，旧的模式，人海战术、自保件、短期激励，已经不被人民群众接受了。
判断三，我们自己人都开始不认同了。
基于这个情况我们作了判断，转型需要根本性、蜕变性、全面性变化，还要有勇气和决心。开弓没有回头箭，我们决定急转弯。急转弯和转大弯有的时候不冲突，中西医有时候不冲突，最重要的是“把事做对”和“做对的事”的差别。如果是做对的事，我们180度转弯甚至都不是急转弯。
有没有可能设置过渡期，用旧方法冲一下？没有。转型就是转心，心就是价值观，转型就是要弘扬正气，所以战略上、方向上，没有讨论的余地，坚决转型。战术上是有过渡的。我们提出“三化”，坚决清掉虚挂兼职人力，但是在兼职人员过渡过程中，我们跟他们在一起，使用新的模式、需求分析工具、筛选工具、优增工具，进行能力建设。
目前转型实施9个月，我们初见成效，人力虽然减少，但总体业绩、新业务大幅度成长，新业务价值由负转正。
中国保险行业的严冬并不是独有的，海外成熟市场都经历过由粗放发展到精细化、专业化的发展过程，所以我相信我们整个行业一定会迎来新的契机。让我们一起来真正地把保险行业建成令客户尊重、令政府尊重、令我们自己尊重的行业。