这种变化，被外界解读为新华保险按照监管要求强化公司治理，严防董事会形式化的重要手段。同时也预示着，中投公司正有意强化对于新华保险的干预力度。
这种变化给一些老新华人带来了新的期待。8月25日，新华保险召开“九十双飞”启动会，上任仅一周的杨玉成在公司内部首度大范围亮相，并作出重要讲话，直言当前新华保险面临七大挑战，包括核心竞争力不强、新业务价值下滑在主要主体中比较严重、营销渠道转型相对落后、90后高学历代理人流失严重、均绩优人力少，以及区域布局的方向不清晰、客户经营体系不完善等问题。
首度亮相，不讳言问题，直指公司问题核心，为杨玉成在中层、基层员工当中拉了不少好感，很多人都希望新华保险在杨玉成的带领下，能一改近年来的发展颓势。
除了指出问题，仅仅上任一周的杨玉成还给出了大致的改革思路，即大力推进专业化、市场化改革，实事求是、真抓实干、凝心聚力、久久为功，把新华保险打造成一家更加专业化、市场化、现代化、国际化的世界一流保险公司。
他强调财务资源投入要聚焦，要把资源投入到公司真正需要、真正出效益的地方中去，在区域发展布局、人才队伍布局、科技赋能等重点改革领域加大资源投入；他指出要确立“能上能下、能进能出”的干部人事制度，重点任用有实绩、敢担当的干部，同时强化考核，该调整的调整，该下课的下课。据悉，在杨玉成的领导下，新华保险新一轮的架构、人事调整正紧锣密鼓进行当中……
当然，让新华保险人更感觉到希望的是大股东态度的转变，不仅把脉新华保险，还出具了“风险诊断报告”，成为倒逼新华保险改革提速的又一重要因素。
01
杨玉成新华首秀，直指公司面临核心竞争力不强、客户经营体系不完善等七大挑战
作为一度超越泰康、太保，跻身全国第三的人身险公司，新华保险是有过辉煌历史的，曾经的狼性文化、狂奔突进，迄今仍让很多老新华人津津乐道。
然而时过境迁，几经波折、人才散失后的新华保险已经不复往日荣光，在老七家中的排位每况愈下，甚至被太平人寿所压制。更严峻的是，队伍老龄化问题始终没有得到很好的解决，在风起浪涌的高素质代理人队伍大发展中，与主要竞争对手的差距愈发扩大，而这决定着未来的产能、价值、利润……
战略上的保守落后也相当明显，当“保险+服务”成为行业性共识，各大公司积极搭建康养生态圈之时，新华保险虽然也有类似规划，但无论是规模还是对于业务的实际推动，都显得与自身地位不相匹配。
杨玉成在讲话中，首先用了相当的篇幅讲述新华保险的光辉历史，对于金爱丽为代表的绩优代理人典型更是点名表扬，他表示，“新华保险是一家有历史底蕴、实力雄厚的公司，在国内寿险市场的品牌和江湖地位都是响当当的”。
表扬之后，杨玉成讲话的第二部分，则明确提出了当前新华保险存在的七大挑战，直指问题核心：
其一，核心竞争力不强。杨玉成指出新华保险虽然在市场上位列“第一梯队”，但其市场地位不够稳固。新业务价值下滑在主要主体中比较严重。此外，还存在营销渠道转型相对落后、代理人尤其是90后高学历代理人流失严重、均绩优人力少等问题。
杨玉成指出，这样的业绩结果，表面上看是业务前线打仗失利造成的，事实上，市场厮杀中，拼的是整体战、立体战，拼的是公司内部协同的效率，拼的是“一盘棋”的综合实力。透过表层数据，深挖分析，问题就一目了然。
其二，区域布局的方向不清晰，资源投入效率偏低。杨玉成认为公司发达地区和潜力增长地区，缺乏深度布局；公司具备传统优势的地区，缺乏巩固优势的投入和深耕；在一线发达城市、优质区位的市场份额偏低。
机构发展失衡，很多网点效能偏低，部分网点甚至出现了面积空置、形象不佳、职场“空转”的情况。
其三，客户经营体系不完善，没有真正做到以客户为中心。杨玉成指出，新华保险客群结构不理想，公司90后、00后客户占存量客户的比率低；高净值客户占比低。这说明公司的客户分层分组管理做的还不够，没有差异化精细化地服务好不同类型的客户。
其四，激励约束不够市场化，人才活力没有得到充分激发。杨玉成认为公司奖优罚劣的导向不够鲜明。内勤管理干部的考核档位没有根据实际贡献大小拉开差距，业绩计算方式不够透明，干部“能上能下”的通道不顺畅，缺乏人才锻炼和培养的机会。一线销售伙伴的《基本法》利益规则没有与时俱进，绩优导向不够鲜明，对个人绩优和团队绩优的重视不足，绩优人员利益水平在市场上的竞争力仍待评估优化。
其五，产品服务不够硬，设计研发没有做到以需求为先。杨玉成指出，公司爆款产品缺失，没有顺应市场需求的大势做足提前布局，对市场风口的捕捉不够敏锐，创新引领太少。品牌服务缺位，围绕养老、看病、康复这些刚性需求，尤其是医疗健康服务，还需持续深耕、形成精品。
其六，科技赋能缺乏实效，整体运营支持不到位。信息系统卡顿低效，对一线赋能的力度不足，客户与队伍反馈出诸多问题，体验不佳。数据处理不及时高效，一线提出的问题并未得到充分解决。整体科技赋能效率不够。
其七，康养资源利用不充分，协同作用发挥有限。产业自身经营管理水平仍待提高，与寿险主业的协同支持仍待加强，支持业务发展的方式方法需要扩充和挖掘。
在阐明了公司存在的七大挑战之后，杨玉成表示：“发现问题、明确问题不是坏事，我们就是要以解决问题为目标、以直击问题为抓手，做出正面应对。公司不能再回避和拖延关键问题，必须直面底层矛盾，做出全局性、整体性、深层次的变革，下大力气去啃硬骨头，切实提升经营管理水平，努力实现高质量发展。”
02
初步祭出十大解决办法：直指专业化、市场化、现代化、国际化
面向未来，杨玉成认为寿险行业的增长空间仍然广阔，人民对养老健康以及家庭财富保值增值的需求都蕴含巨大机遇，养老金、大健康、核心城市、中产阶级、年轻一代等也都蕴藏着巨大的潜力空间。
在他看来，这些都表明，“需求在地域、人群、诉求点上出现了深刻转变，供需调和带来的结构性转变就是未来的机遇”，“对公司而言，把握好供求关系，化解供求不匹配的矛盾是实现下阶段高质量发展的根本”。
据此，杨玉成也初步提出了新的改革思路——总体方向就是要大力推进专业化、市场化改革，实事求是、真抓实干、凝心聚力、久久为功，把新华保险打造成一家更加专业化、市场化、现代化、国际化的世界一流保险公司。
杨玉成表示将紧扣“战略、机制、人才、文化、科技”几大改革发展的核心要素进行顶层设计，坚持稳中求进，加快改革创新。他尤其强调系统化思维：“一家企业要在激烈竞争的市场中脱颖而出，靠的绝不是单一技能，真正比拼的是专业化的综合实力。公司业务发展好不好，是全系统的事；各个条线、板块、职能部门不是孤立的，而是系统性的、协同性的。专业化市场化改革就是要打立体战、系统战。
核心内容包括：
二，做大做强人才队伍，推动专业队伍建设布局。公司上下要大力推动专业队伍建设布局，建立有竞争力的专业队伍发展和管理体系，通过优化组织架构、资源配置和配套支持，做好老团队扩充和新团队建立。队伍结构要发生质的变化，内勤要补充领军人才、骨干人才，提升队伍水平，外勤要打造一支职业化、专业化、精英化的绩优队伍。要以业绩为导向优化队伍发展制度，做好职业跑道和团队架构设计，把资源投入到更高绩效的人员和团队上去，外勤要通过基本法制度进行晋升和激励牵引，让队伍长期发展有章可循、有法可依。要做好优秀人才的外引内培。
三，做实做细客户服务，树立以客户为中心的理念。要对客户进行分层分级管理，根据客群分层定位匹配相应的队伍、产品和服务。
四，做深做实渠道发展，提升专业水平与核心竞争力。要真正发挥一线作用，让队伍像毛细血管一样，扎根到市场中去、客户中去，敏锐捕捉市场动向，深度挖掘客户需求，做公司的主引擎，以需求驱动整个公司转起来、跑起来。一方面，各个渠道都要深挖优势潜能，提高专业水平，打造自身的核心竞争力；另一方面，各渠道之间、总分之间也要加强协同联动、相互融合，让客户资源效率实现最大化。
五，做优做专产品研发，提高资产负债管理能力。建立以客户为中心的产品体系。充分摸底调研市场及客户需求，围绕客户需求进行产品开发设计；按照客户分群定位及需求分析，对产品进行分层分类管理，精准匹配客群全方位、差异化的保险保障需求。要创新推出有竞争力的爆款产品，要提高产品开发效率，优化产品开发流程，做好精算专业匹配，提升前中后线协同效率，为产品创新更迭创造有利条件。要做好资产负债的精准匹配。
六，深化体制机制改革，建立市场化激励约束体系。要以“强激励、硬约束”为导向，从以下几个方面深入推进体制机制改革，充分释放公司发展活力。一是构建全面经营管理评价体系；二是建立强业绩导向的绩效考核机制；三是建立有竞争力的薪酬激励体系；四是确立“能上能下、能进能出”的干部人事制度。要明确树立“能者上、庸者下、劣者汰”的导向，旗帜鲜明地建立“能上能下、能进能出、能高能低”的干部任免通道。探讨研究全员MD职级制度改革的可行性，考虑所有干部员工同步实行专业技术序列。对于有实绩、敢担当的干部要重点任用；对于3年任期内业绩考核没达标的干部，在2024年一季度、最晚明年年中以前，强化三年任期考核结果的运用，该调整调整、该下课下课。
其七，做优做精资源投入，提高资源配置效率。财务资源配置要聚焦公司业务转型和管理改革的核心，该投则投，该省则省。要把资源投入到公司真正需要、真正出效益的地方中去，在区域发展布局、人才队伍布局、科技赋能等重点改革领域加大资源投入。同时，要加大投产效益管理力度，做好成本管控，压降不必要的支出，做到投入必见效，避免资源浪费，切实提高资源使用效率。要充分用好职场资源，改造升级网点门面和职场空间，一方面，面积要适当，另一方面，位置、装修要优化，提升公司形象，支持业务发展。要盘活康养协同资源，提升康养产业与寿险主业的协同发展能力，发挥养老社区体验式营销作用，强化对业务和队伍的支持。
八，做强做实科技赋能，提升服务支持保障水平。中后线职能部门都要动起来，切实强化服务支持保障工作，为一线战士提供最好的武器弹药。科技支持要加快推进数字化转型，给出市场上最好的APP，提高系统运行稳定性，提升前端客户和队伍的体验感。运营支持要充分调研队伍和客户的场景需求，优化线上工具支持功能，为队伍展业提供最强助攻，为客户提供更加便捷的服务。两核支持要提高核保理赔智能化水平，提升两核效率，拓宽落实直连直付，打响公司理赔口碑。
九，筑牢风控合规屏障，守住不发生重大风险底线。
十，强化党建引领保障，全面提升服务国家战略能力。
03
把脉新华保险：风险诊断报告直指内部多项问题，倒逼新领导团队加速改革
杨玉成在讲话中直言：“面对内外部挑战，我已经有了很强的紧迫感和危机感。”而从其近期的一系列活动也可以看出，改革并非虚言。
入职一周后，杨玉成即出席了新华保险“九十双飞”启动会，并作出上述重要讲话，确立公司改革的整体方向。
9月7日，新华27周年司庆之际，杨玉成又亲赴上海分公司指导工作，要求上海分公司在权限范围内同步加强市场化专业化工作，破解当前“大市场、小份额”的难题，使上海分公司率先成为公司发展新的增长点。
与各种汇报同步进行，是人力资源部门根据新的战略意图牵头进行的公司架构调整方案，而这些调整未来一定会导致一定的人事调整。
此次杨玉成的上任被不少新华人寄予厚望，不仅仅是因为其是大股东最新派驻的党委书记，拟任董事长，会在公司坐班，而是因为大股东态度上的改变。
慧保天下在《新华保险权力大变局：个险换将、董事长行权，战略摇摆动向成谜》一文中曾试图从大股东的视角出发，解释新华保险发展困境：
截止2021年末，中投公司旗下的工商银行总资产35.17万亿元、建设银行总资产30.25万亿元、农业银行总资产29万亿元、中国银行总资产23.55万亿元，而同期，保险业总资产为24.9万亿元，新华保险总资产更是只有1.13万亿元。
在利润贡献方面差距同样明显。2021年，工商银行净利润3483.38亿元，新华保险净利润149.47亿元……有人因此形容，新华保险贡献的净利润，只能算是中投公司赚得一点茶水钱。
如果将工商银行等国有大行比作金融航母，那么新华保险就只能算做一叶扁舟，中投公司面对他们体量上的鲜明差异，心态注定也是不同的。而如今，中投公司似乎正有意加大对于新华保险的干预力度。
近期，，曾针对新华保险进行调研，并写作了一份“风险诊断报告”，对新华保险内部存在的一些问题进行了全面梳理。
这份“风险诊断报告”提出的问题涉及多个方面，包括经营业绩止跌企稳根基不牢固、新业务价值与同业的差距有所拉大，产品结构不合理，代理人队伍大开大合、存量产品品质和服务水平都有所下降、康养战略缺乏有效的落地执行、整体负债成本高企、“五虚”问题尚未根治等。