如何建立项目管理有效机制及分包队伍管理方法
一、如何建立项目管理有效机制
（一）、明确项目管理的思路和定位
1、根据施工流程的需要对项目上的人、材、机要实施动态管理和优化组合，才能不断降低项目成本、提高项目管理效率。
（二）、明确项目经理责任制和项目管理制度
1、项目经理责任制是项目经理履行职责的前提，项目经理责任制，要突出权利和责任的匹配，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够准确的运用权利、履行职责，实现目标。
2、项目层面的制度建设：岗位责任制、成本核算、招标管理、合同管理、计划管理、技术、质量、安全管理制度、现场管理、信息管理制度等。
（三）坚持经营和施工风险相分离
1、经营风险是企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括（投标、市场、意外、坏账损失）
2、施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括（管理、质量、安全、工期、技术）
3、项目部作为一次性的临时机构，不具备承担企业经营风险的能力，所以，实行企业风险和施工风险相分离的原则，有利于科学合理的项目成本的考核基数和考核原则，调动项目部加强成本管理，化解施工风险的积极性。
（四）、正确处理企业和项目部之间的关系
1、在企业管理层的统一组织下，各要素部门和项目之间，按照对等的关系建立经济合同关系，目的在于确保项目在实施过程中生产要素的及时、准确供应。(材料供应的订购关系、大型设备的租赁关系，提供劳务的分包关系、专业施工的内部工程分包、资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系，向项目现场人员提供有偿生活服务关系)。
（五）、推行项目过程考核方法
1、公司按照项目管理的主要内容（思想政治工作、班子建设、工期、质量安全、责任成本、人、材、机、资金、合同）按百分制分季度进行考核，年度进行总评。，
2、并实行质量、安全一票否决制，加强公司对项目管理的过程控制，考核结果作为项目部和项目经理评比表彰的依据，并作为项目经理内部竞聘的条件。
（六）项目经理竞聘上岗制度
1、建立项目经理业绩档案，完善项目经理评价考核体系。
2、对于新中标项目，根据“百分制考核”等情况、在公司范围内公开招聘项目经理。
（七）、严格项目经营成果考核，切实兑现奖罚
项目终结满足经营成果，按照产值进行兑现，超额利润分配，实行“闭口”合同的，先双倍返还风险金，不够按比例分配，“开口”合同，超额利润分配，按预定的百分比进行返还，其中项目经理一般1/3，其他班子成员和骨干2/3。项目经营达不到要求的，严格按照责任状处罚，并扣风险抵押金。
二、分包队伍管理方法
（一）把分包队伍选择关
分包资质：对参加投标的队伍进行审核时，重点把好资质审核关，保证资质符合市场要求；施工能力：对分包队伍的技术能力、管理水平、人员素质、业绩等评估；行业口碑：尽量选择在建筑市场有一定知名度和影响力的劳务队伍，（便于管理，对其有所了解，发生纠纷或矛盾便于沟通和处理）；在合格的队伍中通过招投标公开选择分包队伍。
（二）加强分包合同管理。
施工企业必须与分包队伍签订分包合同，坚持采用公司合同示范文本，订立严谨的合同条款；在合同签订过程中，必须加强合同评审，各职能部门（工程、质安、财务）要按照流程进行合同的会签，明确责任、权利，尤其是违约责任，全面履行合同，及时办理结算和合同终结。（三健全分包队伍管理制度。
针对施工现场实际，建立安全管理制度对分包队伍进行安全培训、教育和控制；建立质量管理制度，将项目的质量管理体系深入到分包队伍，坚持技术交底，做好施工过程质量控制；、建立工期推进制度，严格执行进度计划，确保施工进度。同时要签订安全、质量保证协议，施工现场管理责任制等，以制度约束分包队的行为，做到有法可依，有章可循。
（四）加强施工过程控制管理。
（五）加强分包队伍考核管理
项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分,对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核,根据考核结果进行奖罚,并把考核结果上报公司总部备案,作为以后分包队投标报价加分的依据。