导语：如何才能写好一篇项目成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：成本预测;成本控制;成本核算与分析
一、工程项目施工成本管理的原则
1.1开源与节流相结合的原则
在成本控制中，要求做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。
1.2全面控制原则
1）项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。
2）项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后，从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中，对每项经济业务，都要纳入成本控制的轨道，自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
1.3中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点，应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制，才能达到降低成本的目标。
1.4节约原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
1.5例外管理原则
在工程项目施工过程中，对一些不经常出现的问题，称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例，本来是可以控制的成本，突然发生失控现象，应视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正。
1.6责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权利，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。
二、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。
2.1工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费，根据当前的各工种的人员工资水平，结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次，材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费，并进行汇总和综合分析。
2.2施工费用的预测
在项目正式实施以前，必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，对施工费用做出准确的预测。
2.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据施工组织设计作好分析、预测。
2.4临时设施费的预测
临时设施费内容包括，临时设施的搭设，应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。临时设施费的分析、预测，应在详细地调查，充分地论证的前提条件下，确定合理的目标值。
2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析。
三、寻找有效途径，降低施工成本，实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种，概括起来可以从组织，技术，经济，合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。
进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程。具体表现在以下几个方面：
1）管理工作的程序化。
2）管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。
3）报表文件的标准化。
4）数据资料的完整化和代码化。
3.2技术措施
技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量，满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段，还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施，以降低成本。例如，进行技术经济分析，确定最佳的施工方法，结合施工方法，进行材料使用的比选；确定最合适的施工机械、设备使用方案；降低材料的储存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的应用等。
3.3经济措施
1）认真做好成本的预测和各种成本计划。认真做好合同预算成本、施工预算成本，并在施工之前做好“两算”对比，为成本管理打下基础。
2）对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支。
3）及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，做好成本的动态管理。
4）对各种变更，及时做好增减账，及时找业主签证。
5）及时结算工程款。
3.4合同措施
1）选用适当的合同结构。
2）合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。
3）全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见风险费和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。
在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
四、结语
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。
参考文献
1．加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75％部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
2．对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
4．加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5．强化合同管理，抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。
6．严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。转贴于
首先，通过成本管理能够优化项目工程材料的选择，督促工作人员选择物美价廉的合适的材料进行施工。其次，成本管理有利于提高施工工人的工作积极性，进而提高工作效率。因为对成本的管理也涉及到对施工人员的工作绩效的管理。最后，成本管理有利于加强施工人员对于工程质量的监督。成本管理加强了对工程质量的审核力度，施工人员如果不能按质完成工程的话，势必会受到惩罚，这样一来就通过制度的建设增强了施工人员的责任意识。通过以上的分析我们可以看到，电网工程的成本管理对于降低施工成本，提高工程质量等方面有着重要的意义。
二、电网项目成本管理体系
三、电网项目成本管理中存在的问题
四、解决电网项目成本管理中存在问题的建议
五、总结
关键词:公路施工成本管理控制
一、形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
项目成本管理体系中权利的最高执行者是项目经理,在成本管理及项目效益方面负直接责任,各业务部门主管及管理人员都应负有相应的责任,并受利益分配等相配套的管理体制制约。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,别的部门反而感觉无关紧要,没有形成完善的成本管理体系;在一定程度上扼杀工作人员的积极性,不利于技术的开发与提高,也就不利于工程项目的成本管理与控制。项目经理部应对成本管理体系中的各部门、个人的工作职责和范围要进行明确划分,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的业绩进行定期检查和考核,实行奖罚分明,才能有效调动员工积极性,才能有效推动成本管理。
二、将成本管理工作贯穿于工程项目始终
1.投标阶段的成本管理。投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础,投标前应尽可能了解业主和所投项目情况,并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等,合理制定投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。
2.施工准备阶段的成本管理
3.施工过程中的成本管理
①材料费控制:材料费在公路工程特别是路面工程成本中占非常大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此,应将材料费控制作为项目成本控制的重点。在保证材料质量的前提下,材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则,控制好采购成本,并加强对生产过程中材料损耗的有效控制。
③人工费控制:尽量减少使用计日工资方式,而尽可能采用计件工资方式,可根据工作内容和正常每日工作量提前测算人工费用总额后进行总价承包管理,从而提高生产人员的积极性。
④非生产费用控制:严格控制经费开支,严格费用审批程序,严格执行奖惩办法,制定绩效考核管理制度,配备精干人员,节约管理成本。
4.竣工验收及保修阶段的成本管理
三、将成本管理与质量、技术、安全、工期、合同、计量等管理要素紧密联系起来
1.质量管理
在工程施工过程中,质量和成本之间是辩证统一关系,质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。项目要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平,既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料,也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足,会增加为达到质量标准而付出的维修费用,既增加了成本支出,又延误工期,对企业信誉造成不良影响。质量的过剩,则意味着成本的上升,经济效益的降低。项目经理部必然能找到一个质量成本最低的平衡点,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。
2.技术管理
(1)制定先进可行、经济合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,根据项目的规模、性质、复杂程度、施工工艺、现场条件、设备配置情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案,倾听现场施工人员的意见,以便从中优选出最合理、最经济并同时具有先进性和可行性的最佳施工方案。
(2)落实技术组织措施
落实技术组织措施,实行技术与经济相结合,用技术优势来取得经济效益,这是降低项目成本的一个重要关键点。一般情况下,项目应在开工以前根据工程情况制订总体技术组织措施和总体施工计划,合理安排各工序,避免出现窝工、等工现象并将总体施工计划细化到季度、月、旬乃至工作日,在确保总体目标不滞后的前提下,根据每工作日实际进度情况做相应调整。为了保证技术组织措施及计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术主管指定措施及用料计划,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,成本核算员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩,形成落实技术组织措施的一条龙。另外,在核算执行效果时,除按照定额数据等进行理论计算外,还要做好节约实物的回收,防止“理论上节约、实际上浪费”的情况发生。
3.安全管理
4.工期管理
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约,项目部应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可盲目抢工期赶进度,增大项目成本,导致项目亏损,避免因自身管理不善造成项目工期的拖延,加大项目各方面成本投入。
5.合同管理
项目的各种经济活动,都要以合同或协议的形式出现,并坚决避免出现“口头承诺”的协议,因为“口头承诺”的协议,不但没有法律效力且一旦对方在施工中出现亏损便会失信,纠缠不清,引发合同纠纷。在外包队伍的引入上要制定严格制度,对没有提供相应资质或缺乏书面了解、情况不明的单位坚决不予签订承包合同,因为施工能力差的分包单位,往往会出现不退场,扰乱施工、聚众闹事,影响工程进度等作为要挟,要求给予高额补偿。另外合同或协议的条款一定要严谨周密,不让对方钻空子,避免产生不必要的损失,尽可能有效地防范和控制合同风险,减少不必要的项目成本支出。
6.计量管理
项目按照设计要求完成施工并经业主验收后,按合同约定向业主进行工程计量结算。在结算之前,工程计量人员必须和工程管理部门进行认真全面的核对,互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等,确保取得足额计量收入,减少项目成本损失。
7.劳务队伍管理
目前,公路工程施工与以前相比,进度要求更快,工期要求更短,劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作,项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作,才能顺利完成施工任务。在做好劳务队伍的选用工作的同时还要做好劳务队伍的过程控制工作,不仅在质量、进度、安全等方面加强管理,还要严格按照双方协议规定结算程序、农民工工资发放办法,严禁超付工程款行为,造成不应有的损失。
四、做好成本管理的过程监控工作
1.做好成本分析工作,及时发现和纠正执行过程中的不利偏差
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算各阶段、分部分项工程成本,同时要按照责任预算考核要求,分析实际成本与预算成本的差异,找出产生差异的原因,并及时反馈到项目经理,采取积极的防范措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或损失。
2.充分发挥效能监察部门的监督指导作用
开展事前调查、事中监督和事后总结,对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控,对经济业务的合法性、合理性、有效性,原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督,考核目标成本的运行情况,对成本控制过程中出现的问题,及时与项目领导沟通,采取有力措施,坚决予以纠正。
3.树立全员成本管理意识,建立健全完善的激励机制
项目应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制,奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位。对制定的各项制度要认真落实,奖励折扣,惩罚就轻,或者只奖不罚,奖罚不到位,都会严重挫伤有关人员的积极性,不利于项目成本管理工作。
五、结束语
总之,在公路施工企业激烈竞争的外部条件下,项目的每一项工程从开工到结束,都要认真地对成本费用进行预测、计划、落实、核算和分析。在实践中不断总结,改进控制成本的方式和方法,不断加强成本的管理力度,不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献:
关键词：工程项目；成本管理
1工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
1.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。
1.3目标控制原则
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
1.4动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
2工程项目成本管理中存在的主要问题
2.1成本管理意识不强
现在施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2.2人员素质不高，责任心不强
现在有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
2.3成本核算留于形式，指导意义不大
项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项自没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。最后顷目完工后成本没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
3项目成本管理与控制的措施
如何实现成本控制目标，降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、经济、技术等几个方面采取措施控制。
3.1合同方面
3.1.1合理利用承包合同中有利条款
承包合同是项目实施的最重要依据，是成本控制应重点研究的文件。针对目前国内建筑市场为卖方市场的现状。其表现之一就是业主比施工企业更具市场地位和发言权。在这种情况下，承包合同条款通常使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。
3.1.2合理利用优势单价
优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，要注意抓住设计变更的有利机会，利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主，增加优势单价项目工程数量，从而谋取更大的利润。
3.1.3劳务分包
选择一个好的劳务队伍，合理的单价是双方共赢的平衡点。如单价较低，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者发生劳务纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫项目部满足自己的要求。还有一种可能是为了不亏损，往往会做出偷工减料的事来，已达到非法减少成本的目的，但这样对工程的质量、安全都带来了相当大的影响，也有可能将工程毁于一旦。
为避免出现这种情况，较好的解决方法有：①在公司建立长期合作的劳务队伍信息，供新建项目根据自身特点选择有类似施工经验的劳务队；②不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；③可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，项目部、劳务队伍达到双赢。
3.2加强组织管理控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、分公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。总承包公司实行公司、分公司、项目经理部三级管理体系.项目经理部是最基层管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子。项目经理应对分公司整体利益负责任，同理应协调好公司与分公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了.项目亏了责任却不明的问题。
3.3采取经济措施控制工程成本
3.3.1人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到降低工日消耗.控制工程成本的目的。在企业内部建立劳务市场，尽量使用一支队伍，避免多队伍交叉作业造成的工日浪费。
3.3.3机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。
3.4采取技术措施控制工程成本
施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了降低施工项目成本，就需要不断总结经验，改进工作方式，提高技术水平。在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对技术方案作必要的技术论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
4结束语
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在保证满足工程质量、工期等要求下的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良局面。加强工程项目成本管理与控制是增强企业竞争力的必然选择。
参考文献：
引言
电力安装和检修关系着电力企业的长远发展，同时，电力企业完善安装和检修的成本控制，对于电力企业而言也是一项重要的内容。从目前电力企业的发展情况来看，其面临着各种各样的难题，呈现复杂化的特征。在电力企业发展过程中，对于各项任务的开展，也提出了不一样的要求。为了保证电力企业在激烈市场竞争中更好的发展，电力安装和检修成本控制就成为一项重要的任务。
一、电力安装和检修过程中的项目成本控制原则
1、目标管理原则
电力安装和检修工作在实际的成本控制工作中要遵守目标管理原则，即目标的拟定、分解，目标的职责到位和执行，审查目标的执行结果，修改和评价目标。在电力安装和检修的成本控制实施目标管理原则过程中，应切实可行的拟定目标，具备可考核性和明确性，事后要公平合理地评价。
2、责任、权力和效益结合的原则
3、节约成本控制原则
二、电力检修中存在的主要问题
1、电力设备检修制度缺乏灵活性
我国的电力企业在设备的检修中，大部分均按照相应的检修制度进行，但检修制度的缺乏应用的灵活性，对于实现技术的改革和创新较为不利。其制度主要围绕预防性检修确定，一般为定点定期的检修。所以电力企业的工作人员通常按照制度按部就班的完成检修工作。并且日常检修通常为大检修，日常的维护和观察较为欠缺，最终造成大检修工作的质量的得不到有效保证。
2、计划性检修减少了设备的使用寿命
电力企业所应用的计划性检修制度，通常存在检修工作和实际情况不相符合的情况。在检修过程中，未根据电力设备的实际运行情况进行有区别检修，而是将所有设备均进行统一的修理。无疑，对电力设备进行过多的大检修，将会加剧其消耗，进而将其使用寿命缩短，还降低其工作效率，造成电力企业不必要的经济损失。
3、电力设备检修工作缺乏高科技和高素质人才
电力设备检修工作的开展，要求较高的专业技术，并且实施设备检修的工作人员需掌握设备的构造原理和工作原理。但由于目前社会教育机构和培训机构存在的滞后性，导致电力设备检修的高素质人才较为缺乏。另外，我国应用于电力设备检修的技术为传统的检修技术去，缺乏对高科技检修技术的应用。
三、电力检修成本控制的要点
1、健全项目合同交底制度
2、完善项目成本管理体系
建立健全项目成本管理体系，是对项目成本进行科学管理和控制的必要前提。电力检修企业项目成本管理中可以实施项目经理负责制，组成由公司到项目部的领导体系，做到分工明确，责任到人。首先，明确项目成本的总管理负责人。负责该项目的一切经济活动，直接对企业负责，这一职位可以由总经理担任。其次，明确领导小组的职责范围。领导小组一般由项目部、计划经营部、工程技术部、财务部、物资部以及安全监察部等部门领导组成，主要负责制定研究成本核算和项目管理的具体实施。领导小组不仅对企业各项规章制度执行情况进行监督与考核，而且需要对项目部上报的各种成本费用进行整理、分析与审查，对于其中出现的问题加以改正和完善。最后，明确项目部的主体部位。项目部作为成本管理的第一负责人，负责项目成本管理具体实施的每一个环节，这就要求项目部经理在合约履行的过程中，需要全程管理和控制。
3、强化电力安装和检修过程中成本控制的层层相扣
4、提升电力安装和检修成本控制的工作人员配备水平
5、科学管理成本控制的收入与支出
关键词：项目理财成本管理
对成本的三种态度
对成本的三种认知角度
一是项目经理的思考角度——资金承诺。下达采购订单表示承诺在设备按照规定交付使用的情况，向供货商支付180000元。就项目经理的点而言，只要向供货商做出了这种承诺，项目预算中可以使用的资金就减少了相应的数额。在制定计划和报告成本的时候，项目经理处理的是资金承诺方面的问题。但是会计系统不是为支持项目成本报告工作需要面设计的，同时也无法确认具体的承诺事宜，采购订单的价值可能直到收到发票的时候才被记录在案。这对项目经理的财政控制工作造成了极大的损害，因为他无法在特定时刻了解到精确的预算的耗用状态，由于缺少一个合适的信息系统，项目经理就只好自己跟踪记录项目的种种资金付款承诺。
关键词：企业管理；成本管理；创新
随着我国市场经济体制的不断建立和完善，原有的项目成本管理措施和方案已经不再能满足竞争日益激烈的市场需求，如何才能更好的管控成本已经成为建筑施工企业的一个新的课题。
一、影响项目成本管理的主要因素
1、传统理念的侧重点与现实不符，不能适应新形势的变化。
传统的企业管理的重点是施工现场，把质量、进度放在了第一位，把成本管理放在了最后，对项目成本缺乏事前分析和事中控制，仅在项目结束前才对成本进行核算，这时再发现问题已经无力回天。这样的成本管理直接变成了成本核算，起不到管理与控制的作用了。
2、传统的项目成本管理方式较为陈旧，集成管理力度不足。
传统的项目成本管理职能在公司的经营管理部门，控制职能在项目部，成本核算在公司财务部门。各部门之间缺乏必要的沟通和联系，“各扫门前雪”，不能形成统一的、有效的管理。
3、传统的管理模式中权利与义务不对等。
有些施工企业对管理人员的权利与义务不对等，“奖”“罚”不明确。项目亏损不罚，盈利不奖，严重挫伤项目管理人员的积极性。致使现场出现怎么好干怎么干，怎么省事怎么干，采购比较随意，浪费比较严重。
4.为了片面的追求形象进度，造成了成本增加。
一些项目为了片面的追求形象进度，不惜一切代价，压缩工期，造成了施工企业加大投入，费用增加；还有的项目经理追求片面的形象进度，而忽视了工程质量，造成返工而增加成本。
综合所述，传统的项目成本管理模式已经不能适应新形势的发展，这就需要我们对项目成本管理进行创新，建立目标责任体系。
二、创新项目成本管理模式，建立目标责任体系
（一）建立竞争和激励机制，增强员工工作的积极性。
加大对员工的宣传和培训力度，使全员树立经济意识。从项目管理人员到普通施工人员，让他们清晰的了解成本管理的重要性并认识到自身作为其中一员有着积极的作用。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；让“降耗就是增效”深入人心。
通过竞争和激励的方式，让员工参与到成本管理中来，营造良好的用人环境，作为主体成员的农民工，要适当给与丰厚的待遇，建立一种企业制度，保证员工的专业素质和文化素养，使企业的员工得到稳定，给予他们工作的激情和信心。
（二）建立健全成本管理和控制体系，进行集成管理
成本管理是一个动态的全过程管理，它贯穿于工程招投标阶段、施工阶段以及竣工结算阶段等过程中。各阶段的成本管理根据性质和内容的不同，工作的侧重点也不尽相同，但各阶段的成本管理工作是相辅相成、紧密相连的，需要各部门的人员密切配合。
1、招投标阶段
工程投标成本管理。以市场的实际施工价格为导向和依据，并考虑施工合同、施工方案和所使用材料的价格等综合情况确定投标报价。接受公司检验，使中标率得到提升。在投标的时候，要对自身有充分的了解，不能进行盲目投标，要降低成本。
2、施工阶段
（1）在开工前，首先要根据投标及现场情况对工程进行充分的了解，制定成本管理的整体目标，并根据工程时标网络图制定分部工程成本管理目标。
（2）要创新技术和管理，对施工现场情况深入了解之后，有针对性的对工程进行科学的布置，要充分利用自身的技术优势，革新技术，减少施工环节中不必要的过程。对一些机械设备也要进行科学的布置，选用合理的机械设备型号，充分发挥其功效。还要注意机械的保养问题，注意合法施工，对项目成本要进行核算，使生产要素得到优化。
（3）对材料的采购和领用实行限额制度。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比例一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力。因此对材料的采购到领用都要严格按照限额来完成，避免出现较大的风险，造成损失。
材料消耗量要根据企业内部定额或地区、行业定额来确定，作为确定采购与领用的数量最高限额。在保证工程质量的前提下，节约时给予奖励，浪费时，要给与处罚。
（4）加强合同管理，及时收集整理变更、签证等资料，合理控制项目成本费用。
在施工过程中，有些业主会要求施工企业完成一些临时性的合同外工程，如果施工单位对这些资料的收集整理不及时、不到位，结算时就会无法计算工程价款，相当于增加了项目成本。所以要加强对合同进行管理，严格按合同的规定对工程进行施工、结算。及时收集整理施工过程中的签证、变更，才能保证项目成本的完整。合同管理有必要由专门的人员来负责，对于合同外工程无论大小，都必须签订正式的合同或协议。
（5）加强工程质量管理，避免返工费用。
建筑企业如果能够在施工中，一次性地完成建筑产品，那么可以从很大程度上减低企业不必要的成本浪费。因此，应该把建筑工程的质量管理当成管理工作中的一个重点工作来抓。
（6）加强分包管理，合理确定分包工程成本。
由于专业化分工越来越细，专业分包及劳务分包的工程也越来越多，所以要加强分包工程的管理，合理确定分包工程成本。选择分包队伍时要严格对分包队伍进行资格审查，并建立合格分包商档案，对其信誉、质量、工期及工程款的支付等进行监督检查，及时剔除不合格分包商。对分包工程价格，要充分利用市场竞争机制，采用招投标的方式来确定合理的造价。
（7）建立成本核算制度。
在施工过程中，项目部每月要对项目成本进行核算，将实际成本与目标成本进行对比。对于好的经验要进行总结，对于不好的要分析问题存在的原因，及时制定整改措施及方案，在以后的工作中加以改进，从而保证成本管理目标的实现。
3、竣工结算阶段
工程完工后，项目部应该组织有关人员及时清理现场剩余的材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付费用，根据施工过程中每月上报的成本核算情况做好竣工总成本的结算，以防止工程竣工后继续发生管理费用。同时做好资料保存及归档，及时完成结算审核工作。
[结语]
综上所述，成本管理和控制在建筑经济管理中占据着十分重要的地位，传统的成本控制手段已经不再能满足日益发展的市场经济的需求，必须进行创新。只有严格控制各项费用和成本的开支和核算，建立和健全成本控制和管理体系，并加强对合同的管理，才能为建筑施工工作的顺利开展提供便利和保障，节省和降低项目施工成本，提高企业的经济效益。
[1].王相伟.浅谈施工项目的成本控制[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011（01）
[2].余红刚.企业成本控制的现状分析及其治理措施[J].企业导报.2009（12）
[3].何跃君.浅谈企业成本与成本管理[J].太原经济管理干部学院学报.2004（02）
作者简介：
关键词：集成电路设计企业；项目成本管理
一、前言
二、项目成本管理流程
三、集成电路设计企业项目流程
四、IC设计企业的项目成本管理
项目成本管理是集成电路设计企业非常重要的一项经济效益指标；而集成电路设计行业是一个技术发展、技术更新非常迅速的行业，IC设计企业要在这个竞争非常激烈的行业站住脚跟或者有更好的发展，就必须紧密把握市场变化趋势，不断地进行技术创新、改进技术或工艺，及时调整市场需求的产品设计方向，持续不断地通过科学合理的成本控制方法，从技术上和成本上建立竞争优势；同时，充分利用国家对于集成电路产业的优惠政策，特别是对集成电路设计企业的优惠政策，加大对重大项目和新兴产业IC芯片应用的研发和投资力度；合理利用中国高等院校、科研院所在集成电路、电子信息领域的研究资源和技术，实现产学研相结合的发展思路，缩短项目的研发周期；通过各种途径加强企业的项目成本控制，来提高中国IC设计企业整体竞争实力，缩短与国际厂商的差距。
主要参考文献：
［1］中国半导体行业协会.cn.
［2］刘胜军.精益化生产现代IE［M］.海天出版社，2006.
【关键词】建筑工程成本管理
中图分类号：TU198文献标识码：A
1前言
近几年，国家加大了基础设施建设投资，我国城市化进程不断加快，加上房地产行业的快速发展，导致建筑规模不断扩张。但是，我国的工程建设行业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国建筑工程的利润率都相对比较低。
在我国市场经济发展的初期，大量的工程等待建设，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表现为工程人员素质低下，管理人员管理水平不高，靠经验管理工程，定性决策，没有将项目的成本核算和控制工作纳入为项目的必要环节。这些管理方式在行业初级阶段或许是可以的，然而现在，行业己经进入了成熟期，市场竞争日益激烈，以前那种粗放的发展方式的问题就暴露出来了。因此，在目前形势下，建筑工程要想继续生存和发展就必然要转变管理模式，重点转向以项目目标成本管理为主的内部管理。所以，重视建筑工程目标成本管理的研究，用目标成本管理的模式和方法，加强建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企业的经济效益和管理水平，是非常必要并且具有重大现实意义的。
2建筑工程目标成本管理存在的问题
近年来，建筑工程企业在市场竞争中，其工程管理、工程技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善，主要原因就是工程目标成本管理存在问题。
2.1成本意识不强
由于我国的工程企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达工程任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重工程任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，有很多建筑工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目工程所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得工程成本无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。[10]
2.2成本管理体制不健全
成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性；更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。
2.3目标成本的确定不科学
目前一些建筑工程在确定目标成本时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些建筑工程还存在着直接从其他建筑工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。
2.4目标成本分解不到位
2.5目标成本控制体系不灵活
首先，建筑工程目标成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着我国的建筑工程缺乏成本控制的意识。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制对象大都仅限于对直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。再次，目前许多建筑工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。
2.6目标成本管理考核不合理
目前一些建筑工程在目标成本考核的过程中存在着考核指标的制定不够科学、合理，统计的口径不统一，考核体系不完整，存在个别主体的考核漏洞，对待考核的态度不严肃等一系列的问题，这些因素的存在都使得考核的作用很难真正发挥出来。另外，从己有资料上看，大多数建筑工程的分析评价，只限于用财务指标与制定的目标指标、历史指标、类似项目的部分指标，进行对比分析。单纯利用财务指标进行评价的结果是只能获取业绩的表象结果，噪音无法减少。建筑工程在目标成本考核评价中，忽视了引入和使用非财务指标来检验财务指标完成的努力程度和真实程度。
3建筑工程目标成本管理改进对策
3.1更新项目成本管理意识与观念
项目成本管理意识中，最重要是要有效益观念。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在工程过程中，对某分部分项工程的工程作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成本降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成本效益观念的。
3.2健全项目成本管理体系
健全项目成本管理体系，主要从组织上和制度上入手：一是要建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。尤其是对一个独立的建筑工程而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。三是要形成目标成本管理考核制度化。成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。建筑工程在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。人员工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使其利益与整个项目的利益相结合，以调动项目内部全体成员的积极性和创造性。通过建立各部门与项目经理部、各级别人员与项目经理的责任综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。建筑工程还可以专门成立一个考核小组，评议确定项目各个人员的收入，在考核时，要做到雷厉风行，违规必罚。
[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004：4.