金融控股集团必须重视战略设计，强化战略管理，在激烈的竞争中建立新的竞争优势。集团战略决定集团的运作模式，继而根据不同集团运作模式设计搭建相适应的管控体系。金控协同具有十大要素，分别为产品与服务梳理、优势挖掘、交叉销售、整体解决方案、金控服务生态建设、与各类主流客户合作界面、客户合作界面、整体合作方案内部分解机制、内部协同路演机制、服务及价值管理。
壹｜金控集团战略
金融防风险、严监管将逆转过去十年金融自由化的进程，重塑中国的金融体系，加速金融生态链重塑的进程，金融服务实体的能力将增强，在这样的市场环境下，金融控股集团必须重视战略设计，强化战略管理，在激烈的竞争中建立新的竞争优势。
1、金控集团整体战略主要解决集团如何在各个不同的金融业务领域中确立集团的业务地位，以及采取什么样的行动和策略改善集团多元化经营所进入的业务群的经营业绩。母公司的做法：提供补充资本金、内部资源配置、业务培训、社会关系、并购。
2、子公司战略主要是业务战略规划，它所涉及的是金控集团的管理部门应当采取什么样的行动和策略在某一项具体的业务线中建立成功的业绩，其核心就是要建立金融控股集团强大的长期竞争优势。从国内外金控集团业务线的整合情况来看，一般分为投资银行业务线、零售金融业务线、资金与资本市场业务线、财务管理与私人银行业务线等。
3、金控集团成立初期，由于整个集团的业务线还没有进行有效整合，因此业务战略的制定主要由经营性子公司负责，在业务线进行充分有效地整合之后，战略制定的责任就转移到负责该业务线的经营管理者身上。
1、综合经营。职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。
2、差异化经营。职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。
3、国际化经营。职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。
1、资产重组：通过改革，改善所有权关系，建立起资本运营的监督机制，提高资本运营的质量。同时通过改制，吸收多元化资金，促进资本运营效率。
2、兼并：以购买的方式，兼并互补性或劣势金融机构，发展新产业群，促使低效益金融机构生产要素向高效益金融机构流动，实现业务结构和产品结构的调整、优化。
3、参股：以金控集团的部分资本参股其他金融机构，让集团已有的存量资产充分发挥作用。
4、合资合作：金融控股集团与外商合资、合作，与大企业挂靠联营，借外力扩大资本存量，参与国际市场。中信集团与英国保诚集团合资组建信诚保险公司。
5、联合：通过资产转移、产权联合，促使分散资本向优势资本聚集，实现优势互补，形成具有较强实力的金融控股集团。
6、租赁转让：通过出租或转让集团的闲散资本、使闲散资本的潜在价值发挥出来。
7、主辅分离：活化资本，把集团各类服务组织、辅助性金融机构和其他具有较强独立性的部分分离出来，盘活现有资产，培育新的经济增长点。
二、世界级金控集团的集团战略案例
图15战略落地十大工程
贰｜金控集团管控
未来金控集团战略将越来越呈现动态化、外部化等特征，因此集团管控也必将进行与集团战略相适应的变化，为消除管控模式带来的持续动态化、外部化变革为集团带来的负面影响，必须要在集团战略与集团管控间进行相应接口的设计，使得集团管控与集团战略有效衔接，这便是集团的集团运作模式。集团战略决定集团的运作模式，继而根据不同集团运作模式设计搭建相适应的管控体系。
典型的运作路径有以下示例：
1、非传统金融经营（围绕产业生命周期服务，围绕产业要素服务，围绕走出去服务，转型升级服务）；
2、与互联网金融融合（去中间环节，工业互联网化，F2C，数据化）；
3、金融科技研发贯通（场景化，创新化，客户化，精致化）。
三、战略风险与运营风险的识别
(一)战略风险的识别包括以下几个方面：
1、基于对组织行为的认知发现的风险；
2、对业务协同可能引发风险的认识；
3、用远见揭示未来风险；
4、基于对宏观的把握发现的风险；
5、基于对产业认知发现的风险；
6、针对不确定性的研究与揭示发现的风险；
7、基于对制度的研究找出长期风险；
8、根据趋势发现潜在及孕育中的风险；
9、根据对组织的洞察发现的风险；
10、基于对管理过程的认知发现的风险；
(二)对于战略环境不确定性的五种一般反应为规避、控制、合作、模仿以及适应：
1、规避若干导致不确定性的风险—回避或多头下注；
2、控制关键性的意外环境变化来降低不确定性—组建产融服贸创研网交投式融合；
3、构筑高生态化合作体系—生态链，商帮，联盟；
4、通过模仿竞争对手的战略来应对不确定性—跟进，追踪，弯道挺进；
(三)将危机转化为突破性增长的七个战略：
1、通过一个战略性结构去提高胜率——生态结构，商帮结构，进化能力；
2、深度了解客户的深度，真实，终极，动态需求——研究未来与世界；
5、重新设计商业模式来构筑壁垒——你理解不了我，也模仿不了我；
6、与竞争对手合作，逃离零利润区——更高层次的追求；
(四)金控集团运营风险的识别需要进行模式化、能力化，以下为运营风险的具体形态：
1、监管风险及业务违规风险；
2、数据及信息体系可靠性风险；
3、金融创新导致风险；
4、多个业务创新的融合导致的；
5、产品，客户，合约，法务风险；
6、各个业务板块内控与风险体系不一致的风险；
7、内控体系无法持续跟进业务发展风险；
8、过度使用杠杆风险；
图23橡树集团
叁｜金控集团的协同
首先需要明确的一点是，金控协同具有十大要素，分别为产品与服务梳理、优势挖掘、交叉销售、整体解决方案、金控服务生态建设、与各类主流客户合作界面、客户合作界面、整体合作方案内部分解机制、内部协同路演机制、服务及价值管理。
1、产品与服务梳理：打通、共享、搭载；
2、优势挖掘：放大、不对称竞争、独特性；
3、交叉销售：融合、共振、衍生；
4、整体解决方案：共享、一站、低不确定性；
5、金控服务生态建设：联盟、朋友圈、情报与人脉；
6、与各类主流客户合作界面：互动、实验田、需求、锁定；
7、客户合作界面：多场景；多获客、理解、服务、增值的智能化；
8、整体合作方案内部分解机制：整体解决方案的内部分解；
9、内部协同路演机制：通过分解过程的互动促进创新和价值；
(二)金控集团运营模式的构建与深度协同，有十三种核心模式：
1、内部投资协会+核心机构+协作机制+核算及绩效管理创新；
2、内部投资咨询引领+服务与能力变革（能力提升+问题解决+制度创新）+解决方案创新+内部路演机制；
3、解决方案综合创新及其协同促进平台；
4、客户、区域、产业导向的一揽子服务+内部协同路演平台；
5、协同促进中心+模式发现及学习+现有缺陷与问题突破+横向促进组织；
6、创新研究院+创新模式发现+缺陷与问题突破+推广组织；
7、交叉销售平台+客户、区域、产业经理；
8、客户价值管理服务+定制综合方案；
9、与客户内部金融服务能力接口服务方案；
10、常态运作+机遇捕捉型整合运作+特殊运作；
11、内部客户导向型服务组合；
12、核心板块或能力及核心融合模式导向；
未来的集团企业协同模式，“投资咨询引领+服务能力变革（创新能力+问题解决+制度创新）+解决方案创新+内部路演创新”会是一大趋势，投资咨询的引领不仅可以提供智力支撑，而且还能降低集团的决策成本。